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Ein Fallbeispiel moderner Führung

23.02.2017 von Mark Poppenborg (Kommentare: 6)

New Work darf nicht die eine Steuerung durch eine andere ersetzen

Ein Fallbeispiel moderner Führung

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Das folgende fiktive Beispiel soll aufzeigen, was moderne Führung sein kann und was sie lieber nicht sein sollte.

 

Die Snack GmbH

 

In wenigen Tagen ist es soweit. Seit Wochen hat das kleine Projektteam der Snack GmbH auf einen wichtigen Messeauftritt hingearbeitet. Das Unternehmen wird auf der »Leitmesse für Gesunde Snacks« eine neue Produktreihe präsentieren und erhofft sich vor Ort viel Aufmerksamkeit und erste Umsätze.

 

Das Unternehmen, das bisher überwiegend herkömmliche Snacks herstellt und vertreibt, will mit dieser Innovation in dem wachsenden Markt „gesunder Snacks“ Fuß fassen.

 

Jan beschäftigt sich seit Monaten mit der Szene, hat viele Blogs gelesen, Wettbewerber verfolgt, in den Sozialen Medien mit der Zielgruppe interagiert und ein Gefühl für den Markt entwickelt. Er hat keine formale Hierarchie, genießt aber ein hohes Ansehen in seinem kleinen 5-köpfigen Projektteam.

 

Ein paar Wochen vor der Messe stehen einige finale Entscheidungen bezüglich des Messestandes und des Programms an, das vor Ort durchgeführt werden soll. Mit dem Programm soll ermöglicht werden, mit potentiellen Kunden in engeren Kontakt zu kommen und diese untereinander digital zu vernetzen, um so als Meinungsmacher wahrgenommen zu werden und über die Messe hinaus einen Dialog moderieren zu können.

 

Szenario #1

 

Jans Chef mischt sich kurz vor der Messe ein und will bezüglich des Programms das letzte Wort haben. Jan spürt, dass die Vorstellungen seines Chefs in die falsche Richtung gehen. Es fällt ihm allerdings schwer, seine Bedenken in Argumente zu fassen. Es bleibt ein Gefühl. Doch nachdem er sich wochenlang mit dem Thema auseinandergesetzt hat, ist er sich sicher, dass sein Chef das ganze Vorhaben gefährdet.

 

Er versucht seinen Gefühlen Ausdruck zu verleihen doch sein Chef bleibt unbeeindruckt: »Gefühle haben hier nichts zu suchen. Wir haben schon hunderte Messen besucht und die Vergangenheit hat gezeigt, dass dies der beste Weg ist«, versichert er.

 

Jan behält Recht. Die Entscheidungen des Chefs stellen sich als absoluter Fehltritt heraus. Das Team bleibt weit hinter den erwarteten Umsatzzahlen zurück und auch die erhofften Kundenbeziehungen stellen sich nicht so ein, wie es zu wünschen gewesen wäre.

 

Die Enttäuschung im Projektteam ist groß und Jans Chef findet schnell den Schuldigen. »Jan, wenn Du Dich von Anfang an einfach an unsere bisherige Vorgehensweise gehalten hättest, wäre das nicht in so einer Katastrophe geendet. Nächstes Mal musst Du das Projekt so aufziehen, wie es sich immer bewährt hat. Diese neuen Programmpunkte haben die Besucher nur verwirrt. Stell Dir vor, ich wäre nicht eingeschritten und wir hätten das Programm komplett so gestaltet, wie es von Euch geplant war. Dann hätte es uns noch mehr Schaden zugefügt. So konnten wir das Schlimmste verhindern

 

Szenario #2

 

Jans Chef hatte kurz vor Projektstart ein Buch über neue Führungsansätze gelesen. Überzeugt von den Kräften partizipativer Entscheidungsverfahren, will er seinen Mitarbeitern die Verantwortung für die Messe übertragen. Mit einem externen Trainer schult er sie hinsichtlich verschiedener von dem Trainer propagierter Selbstorganisationsprinzipien. Dabei wird immer wieder betont, wie wichtig es sei, dass alle mitgenommen werden und ihr Potential einbringen können. Jan und seine Kollegen können sich zwar noch nicht ganz vorstellen, wie der Alltag nun konkret abläuft, doch die Argumente des Trainers klingen überzeugend.

 

Während das Projekt an Fahrt gewinnt, sind viele Entscheidungen zu treffen. Wie selbstverständlich orientieren sich die Mitarbeiter an Jans Meinung. Doch dann schreitet der Chef ein und erinnert an die Schulung. »Nutzt das Potential aller. Jan ist nicht Euer Chef und ich, als Euer Chef, habe hier auch nichts zu sagen. Denn Ihr seid alle viel näher am Problem. Trefft die Entscheidungen gemeinsam.«

 

Eine seltsame Stimmung schleicht sich ein. Jan hält sich zurück, da er den Eindruck hat, seine Kollegen irgendwie stärker einbinden zu müssen. Und die Kollegen haben den Eindruck, dass Jans Gefühl zwar der beste Ratgeber ist, sie sich aber selbst auch stärker zu Wort melden sollten.

 

Alle fangen an, um die nötigen Entscheidungen herumzueiern. Ein Kollege schlägt vor, kleinere Workshops durchzuführen, in denen die Kollegen ihre Sichtweisen einbringen und man dann gemeinsam eine Entscheidung über die nächsten Schritte trifft.

 

Wo Jan früher einfach gesagt hat »Los auf geht’s, lasst uns das jetzt so machen« hat er den Eindruck, damit dem neuen Selbstorganisationsanspruch nicht gerecht zu werden. Auch Jans Chef, der bei dem einen oder anderen Workshop dabei ist, hält sich bedeckt und versucht irgendwie auf Fragen zu kommen, die er seinen Mitarbeitern stellen kann, um dem Entscheidungsprozess auf die Sprünge zu helfen.

 

Das Projekt verliert immer mehr an Fahrt und die lieb gewonnene Geschmeidigkeit, mit der Jan und seine Kollegen das Projekt nach vorne gebracht hatten, fällt einer seltsamen Erlahmung zum Opfer.

 

Schließlich schlägt ein Kollege vor, die Entscheidungen per Konsent zu treffen. Die langen Diskussionen müssten durch etwas mehr Struktur wieder an Effizienz gewinnen. Alle waren erleichtert, sich nun an einem Verfahren orientieren zu können.

 

Beim Konsent (mit „t“) steht nicht die Frage nach der Zustimmung im Mittelpunkt, sondern die nach möglichen Einwänden. Die Entscheidung soll so ausfallen, dass die Einwände minimiert bzw. idealerweise aufgelöst werden. Dabei gilt eine Entscheidung erst dann als gefällt, wenn keiner der Gruppenmitglieder von seinem Veto Gebrauch macht.

 

Um die Entscheidung noch informierter treffen zu können, regte der Chef an, zwei ältere Kollegen einzuladen, die in der Vergangenheit für andere Produkteinführungen Messen organisiert hatten.

 

Tatsächlich läuft die Diskussion nun wieder zielgerichteter ab. Allerdings stellt sich ein flaues Gefühl in Jans Magengegend ein. Denn seine Vorschläge treffen jetzt häufiger auf kleinere Einwände und er muss manche seiner Vorstellungen aufgeben.

 

Seine Kollegen fühlen sich nämlich durch die Mitgestaltungserwartungen ihres Chefs aufgefordert, eine eigene Meinung einzubringen. Was früher quasi im Vorbeigehen von Jan entschieden wurde, muss jetzt einer intensiven Diskussion standhalten.

 

Diese Diskussion zwingt Jan und seine Kollegen, Worte für ihre Gefühle zu finden. Da es Jan – wie schon in Szenario #1 – sehr schwer fällt, seine Meinung argumentativ zu vertreten, setzen sich neue Ansichten durch. Jans Widerstand regt sich, aber er findet erneut keine Worte.

 

Die Messe rückt näher und einerseits ist das Team stolz auf die starke Einbindung aller Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess sowie dankbar für die Offenheit ihres Chefs, andererseits schleicht sich zunehmend das Gefühl ein, zwar eine größere Harmonie hergestellt, damit aber vielleicht irgendeine Qualität verloren zu haben.

 

Niemand kann es beim Namen nennen, doch irgendetwas stimmt nicht mit diesem neuen Zusammenarbeitsmodell. Es wirkt so, als richtete sich die Aufmerksamkeit mehr nach Innen, anstatt nach Außen.

 

Die Zweifel werden jedoch kaum artikuliert. Niemand traut sich, „das Neue“ in Frage zu stellen. »So arbeitet man heute zusammen,« erinnert der Chef immer wieder. »Jeder muss gehört, jede Kompetenz eingebracht werden. Denn dann kommt durch die Schwarmintelligenz die beste Entscheidung zustande, die auch von allen getragen wird.«

 


 

Über den Autor Mark Poppenborg

 

Mark PoppenborgMark ist der Gründer von intrinsify.me. Mark erforscht seit Jahren eine Vielzahl von Pionier-Unternehmen, die radikal neue Wege in der Führung bestreiten. Seine tiefgreifenden Erkenntnisse führt er auf innovative Weise in seiner Beratungsarbeit, Seminaren und Speaker-Auftritten der Wirtschaft zu. Mark ist ebenfalls Gründer der Future Leadership eAcademy und eines Online Business (Paleo Jerky), das sich unter seiner Führung zum deutschen Marktführer für gesundes Beef Jerky entwickelte. Insofern ist er nicht nur Vordenker sondern auch Vormacher der neuen Arbeitswelt.

 


 

Das zweite Szenario endet nicht weniger desaströs als das erste. Während die Kollegen sich im Alltag, zugunsten der vermeintlichen Harmonie, immer öfter selbst einen Maulkorb verordnen, um dann bei den Workshops wohlüberlegte Argumente vorzuführen, steigt das Gefühl scheitern zu können, von Tag zu Tag.

 

Die Messe ist ein einziger Reinfall. Das Programm hat mit Jans ursprünglichen Vorstellungen nur noch wenig zu tun. Es hat zwar am wenigsten Einwände im Projektteam verursacht, doch dem Markt scheint es nicht zu gefallen.

 

Die Zufriedenheit ist nach der Messe im Keller und niemand kann sich vorstellen, noch einmal Teil eines Messeteams zu sein.

 

Auflösung von Mitarbeiterwiderständen schafft weder mehr Leistung, noch mehr Mitarbeiterzufriedenheit

 

Die Neue Wirtschaft ist voller Missverstände und Denkfehler. Zu den schwerwiegendsten dieser Art gehört die Übertragung politischer Ideale auf die Wirtschaft.

 

Dieses fiktive Beispiel zeigt das eindrucksvoll. Und leider ist die vorgeführte Fiktion vielerorts Wirklichkeit.

 

Denn irgendwie hat die berechtigte Kritik tayloristisch motivierter Zentralsteuerung Platz gemacht für eine ebenso unbrauchbare partizipationsmotivierte Zentralsteuerung.

 

Um das zu verstehen, müssen wir genauer analysieren, was in dem Beispiel der Snack GmbH vorgefallen ist.

 

Es gibt zwei Typen von Wertschöpfung. Die Wertschöpfung der Norm und die Wertschöpfung der Ausnahme. Diese unterscheiden sich dramatisch.

 

Die Wertschöpfung der Norm ist die Lösung von Problemen auf Basis bereits gewonnen Wissens. D.h. bei der Befriedigung von Kundenbedürfnissen ist im Unternehmen Wissen entstanden, wie man Probleme auf dem Weg zu dieser Bedürfnisbefriedigung löst. Nun wird dieses Wissen zur Verfügung gestellt, damit man nicht jedes Mal das Rad neu erfinden muss.

 

Um dies zu tun, gibt es Vorgesetzte, die das Wissen besitzen und per Anweisung weitergeben. Alternativ werden Prozesse oder Regeln eingerichtet, in die das Wissen so eingearbeitet wird, dass es bei dessen Befolgung zur Anwendung kommt. Auf dieser Idee basiert die gesamte tayloristische Organisationsführung.

 

Die Wertschöpfung der Ausnahme ist die Lösung von Problemen für die es noch kein Wissen gibt. Wenn Wissen fehlt, braucht es Ideen und damit Mitarbeiter, die in bestimmten Problemsituationen ein besonders gutes Gefühl für die passenden Ideen entwickeln. Ein solcher Mitarbeiter ist Jan.

 

Jan hat kein Wissen dafür, wie man eine Messe für ein neues Produkt organisiert, aber er hat ein gutes Gefühl. Das liegt ihm zum Teil im Blut und zum Teil hat es sich entwickelt, weil er seit Monaten mit den potentiellen Kunden im Kontakt steht.

 

Jans Kollegen vertrauen seinem Gefühl. Sie selbst spüren, dass das Projektteam gut beraten ist, Jans Ratschlägen zu folgen. Er führt das Team also, weil seine Kollegen ihm folgen wollen. Nicht weil er formale Hierarchie genießt. Im Gegenteil, Jan könnte jederzeit sein Ansehen verlieren, wenn das Team den Eindruck gewinnt, mit ihm keine passenden Ideen mehr zu verfolgen.

 

Das nennt man Selbstorganisation. Es bilden sich also ungefragt Kommunikationsmuster und informelle Hierarchien.

 

Formale Hierarchie korrumpiert diese informelle Hierarchie. Deshalb kollabiert die klassische tayloristische Steuerung bei der Wertschöpfung der Ausnahme. So ist das Scheitern im ersten Szenario zu erklären.

 

Das zweite Szenario ist aus demselben Holz geschnitzt. Die Wertschöpfung der Ausnahme ist ja gerade darauf angewiesen, dass eine Person mit einem guten Gefühl für diese Situation auf Ideen kommen und sie verproben kann, so wie es bei Jan der Fall ist.

 

Die Kollegen von Jan spüren seine Kompetenz und sie vertrauen ihm, ohne Argumente hören zu müssen. Diese könnte er auch gar nicht vorbringen, weil es sich ja um Gefühle handelt.

 

Diese gefühlsbasierten Entscheidungen sind für viele Menschen ein gewöhnungsbedürftiger Gedanke. Schließlich sind wir es gewohnt, dass im Business nur rationale Argumente zählen. Doch wo es noch kein Wissen gibt, hilft der Verstand nicht weiter. Dann müssen Menschen ihrer Intuition trauen. Wenn zwei oder mehr Optionen gleichwertig nebeneinander stehen, dann sagt einem der Bauch, was richtig sein könnte.

 

Menschen wie Jan, dessen Bauch bei der Organisation einer neuen Messe besonders gute Signale zu geben scheint, hat jedes Unternehmen. Überhaupt hat jeder Mitarbeiter einen brauchbaren Bauch, nur eben nicht jeder für die gleichen Situationen. Es geht hier also nicht um die Erhöhung einzelner Helden.

 

Im zweiten Szenario entzieht das Team sich der natürlichen informellen Hierarchie und unterwirft sich einer gemeinsamen zentralen Autorität, die Partizipation genannt wird. Der Partizipationsprozess zwingt die Kollegen „zurück in den Verstand“ und beraubt sich damit Jans Talent.

 

Dass jeder mitreden kann, dass jede Meinung gleich viel wert sein muss, dass jede Idee brauchbar sein könnte – all das rückt in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Die kollektive Einbindung wird zum Dogma und der individuelle Vorstoß zum Tabu.

 

Die Workshops werden zur zentralen Instanz. Einwände wirft man sich nicht mehr im Flur an den Kopf, sondern sie finden einen gleichberechtigten Raum im Partizipationsgedusel. Anstatt eine schlechte Idee schnell wegwischen zu können, weil der Kollege in den Augen aller anderen Teammitglieder gerade keine Ahnung hat, muss man sich nun Argumente für einen Entscheidungsgegenstand ausdenken, für den es ob des Wissensdefizits per Definition noch keine Argumente geben kann.

 

Das Ergebnis ist eine Gruppe, die mit angezogener Handbremse versucht auf politisch korrekte Weise Einwände wegzumoderieren. Mit moderner Organisation hat dies wenig zu tun.

 

Szenario #3

 

Jans Chef ist eine moderne Führungskraft. Er weiß, dass die Wertschöpfung der Ausnahme nicht gesteuert werden kann. Er vermutet in Jan aber ein Talent für solche Situationen. Deshalb bittet er Jan das Projekt zu übernehmen und sich ein Team zusammenzustellen, mit dem er arbeiten will.

 

Allerdings hat Jan weder Weisungsbefugnis gegenüber seinen Kollegen, noch darf er irgendwen zwingen, an dem Projekt teilzunehmen. Das Team muss auf freiwilliger Basis an dem Projekt arbeiten wollen. Der Chef isoliert das Projekt anschließend gegen den Durchgriff von anderen Kollegen und überlässt es ungesteuert sich selbst.

 

Das Projekt nimmt seinen Lauf. Jan ist wie erwartet der Mittelpunkt der Geschehnisse. Seine Kollegen bringen ihrerseits Ideen ein, wie selbstverständlich vertraut man aber Jans Urteil, wenn eine Entscheidung gefällt werden muss.

 

In der Endphase des Projekts bemerkt das Team, dass einer der Kollegen, Stefan, in der Hektik des Messeaufbaus besonders viel Ruhe bewahrt und viele gute Ratschläge für einen strukturierten Ablauf macht.

 

Jans Führungsrolle rückt in den Hintergrund und Stefan übernimmt temporär das Kommando. Das gemeinsame Wir-Gefühl im Team ist inzwischen so stark, dass sich die Ideen von Jan und Stefan perfekt ergänzen und die übrigen 3 Kollegen ohne große Rückfragen ihrer Arbeit nachgehen können.

 

Die Messe ist ein voller Erfolg. Einige von Jans Annahmen stellen sich jedoch als Irrtum heraus. Er lernt daraus für die nächste Messe und weil die Kollegen ihm weiterhin Führung zusprechen, konnte sich sein Gefühl durch die neu dazu gewonnenen Irrtümer erneut verfeinern. Sein Bauch ist nun noch besser in der Lage, mit der Wertschöpfung der Ausnahme umzugehen und wenn Fragen bezüglich des Umgangs mit der neuen Kundengruppe auftauchen, verdichten sich Kommunikationsströme wie von alleine um seine Person herum.

 

Moderne Wertschöpfung orientiert sich nicht an der Meinung der Masse, sondern an dem Talent einzelner

 

Nach der Messe ist die Zufriedenheit im dritten Szenario am größten. Denn man hatte gemeinsam Erfolg. Und für den gemeinsamen Erfolg geht man arbeiten. Um gemeinsam etwas zu bewirken, nicht um sich einig zu sein oder den Weg des geringsten kollektiven Widerstandes zu gehen.

 

Im ersten und zweiten Szenario müssen die Kollegen einer internen Autorität dienen, dem Chef bzw. dem Partizipationsideal. Beides ist für die Wertschöpfung der Ausnahme nicht geeignet.

 

Im dritten Szenario können die Kollegen hingegen unbeirrt einer externen Autorität dienen, nämlich den vermuteten Kundenbedürfnissen. So kommen Entscheidungen für den Markt zustande. Und nur so kann ein Unternehmen mit der gestiegenen Dynamik umgehen und happy working people ernten.

 

Natürlich ist das in diesem Artikel beschriebene Beispiel genau das, ein Beispiel – keine allgemeine Lösung oder gar Anleitung. Es soll das Denken zum Ausdruck bringen, das moderner Führung zugrunde liegt.

 

Wenn Partizipation so interpretiert wird, wie ich es im dritten Szenario beschreibe, dann spricht natürlich auch nichts gegen den Begriff. Wichtig ist nur, dass es nicht um Partizipation um seiner selbst willen geht. Und auch nicht um den sozialen Frieden oder das Gefühl von Einbindung. Das wäre Gesinnungspolitik.

 

Entscheidend ist vielmehr, dass eine Zusammenarbeit möglich wird, die den Mitarbeitern die eigentliche Arbeit erleichtert, nicht erschwert.

 

 

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Bildnachweis:

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Kommentar von Steffen | 23.02.2017

Die Beispiele finde ich gut gewählt. Da wir bei der Qudosoft sehr oft neue Teams für neue Produkte zusammenstellen, tappen wir auch oft in die Partizipationsfalle. Ich spüre dann immer, hier läuft etwas falsch, kann aber meine Gedanken nicht vernünftig formulieren und es fällt mir schwer als Teamcoach eine besseres Vorgehen anzubieten. Ich werde mir dein Szenario #3 gut merken. Danke, Mark!

Kommentar von Stefanie | 23.02.2017

Um aus seiner Führungsrolle wieder auszusteigen, sowohl temporär oder auch generell, braucht es in vielen Fällen Unterstützung, z.B. durch einen Coach. Aus meiner Praxis kann ich berichten, dass es für viele - moderne und auch noch nicht ganz so moderne - Führungskräfte sehr hilfreich ist, zu erkennen, das die Abgabe von Verantwortung keinen Imageverlust bedeutet, sondern Vertrauen und Verbindlichkeit aufbaut. Diese Erkenntnis müssen sich aber viele erst erarbeiten und das gelingt mit der fragenden Haltung eines Coach deutlich besser, schneller und nachhaltiger!

Kommentar von Daniel | 24.02.2017

This is pure theory-induced bullshit. Fact-based studies show that the key factor to team success is psychological safety. Nothing else: https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?_r=3

Scenario #2 is a dummy-version of "partizipation" made from and for people who are in fear of partizipation because they think they are oh-so-talented and others are less and therefore should have less to say about the topic. - The same bias we already have in all kind of groups, teams and companies. It's only replicating this bias in another sophisticated way.

If you really want high-performing teams care about what hinders the feeling of psychological safety for the team members. At first sight this may be hard for the ones who give much more on their intuition than the less self-confident ones in the team. But by the time it pays for everybody. Because a team that fosters psychological safety fosters connection and therefore an efficient way to process information inside the team. The misunderstanding that psychological safety is identical with the dictatorship of harmony is something we should stop to reproduce. People who feel psychological safe will speak up even against "group pressure" and will risk social harmony for the common goal of the team.

Szenario2 shows clearly that the author has no clue about the need for phychological safety and what psychological safety is all about. He seems to be just another of those "new-work"-prophets who wants us to be stuck in working cultures we suffered long enough from. It seems he hasn't experienced psychological safety in a team yet. He talks about partizipation like somebody would talk about a movie who has never seen it by himself. I recommend not to trust his pictures and concepts but to try to make experiments with partizipation by your own ideas. Even if it makes it NOT easier for a time that may feel all too long.

The one thing I can promise you experimenting with partizipation: "Put employees first" will always outperform "put customers first".

Kommentar von Mark Poppenborg | 24.02.2017

Hi Daniel,

You misunderstood the post. Maybe it's because of the language. I'm not advocating scenario #2. I'm showing it as a negativ example and criticise it for similar reasons you do. If you read the post again with that understanding and then read until the end (which you might not have done) you'll see that our views are very similar. Also I recommend you dig into the sociological insights of Niklas Luhmann before declaring psychological safety as the dominant factor of team success. That's like trying to understand literature by studying ink (N. Taleb quote).

Mark

Kommentar von Sabine | 25.02.2017

Danke für diese Beitrag. Du schreibst mir aus der Seele. Wir versuchen derzeit eine größere Organisation in die Selbstorganisation und Agilität zu bringen und ich sehe mehr und mehr Szenario 2 bei uns, selbst Prozesse werden mittlerweile daraufhin ausgerichtet und es geht nicht mehr um unsere Kunden, sondern nur noch um die Erfüllung dieser Prozesse. Es "fühlt" sich total falsch an und meiner Meinung nach wird es auch nicht erfolgreich sein. Ich versuche seit 2 Jahrenin meinem Bereich Szenario 3 zu etablieren und es ist spannend zu beobachten, wie Menschen, die Jahre und Jahrzehnte in einem anderen System sozialisiert wurden, anfangen die Freiräume zu nutzen und Fähigkeiten zu zeigen, für die vorher kein Raum war oder die sie sich selbst vielleicht gar nicht bewußt waren. Wir versuchen in Trainings (und Coaching ist nur ein Teil davon) diese neuen Methoden und Fertigkeiten zu üben.

Kommentar von Christian | 02.03.2017

Mir taugt auch nicht das hypothetische/fiktive des Beitrages und die sehr oberflächliche Beschreibung des Konsent-Modells.
Ich beschäftige mich seit acht Jahren mit der Soziokratie und dem Konsent.
Es geht beim Konsent nicht um Gefühle, sondern Argumente.
Es geht um Grundsatzentscheidungen, z.B. auch, ob und wie geführt wird.
Es gibt ein gemeinsames Ziel, das alle erreichen wollen.
Es gibt keine Diskussion, sondern generell ein Reden in Runden...
Welche praktischen Kenntnisse hast du von der Konsent-Moderation und Soziokratie?
Ich finde es braucht einen wirklich redlichen Umgang mit anderen Ansätzen. Hier sehe ich das leider nicht.