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Führung als selbsterfüllende Prophezeiung

26.08.2012 von Mark Poppenborg (Kommentare: 4)

Eine folgenschwere Grundsatzentscheidung.

Wer unseren Blog verfolgt weiß welches Führungsbild wir bewerben. Zusammengefasst: Sowohl aus Leistungs- als auch aus menschlicher Selbstverwirklichungserwägung glauben wir fest an demokratische, vernetzte, agile Organisationen. Dies setzt ein Menschenbild voraus, dass von Eigenverantwortung, intrinsischer Motivation, Lust an Leistung und menschlicher Kreativität ausgeht. 

 

Ich frage mich in den letzten Monat immer wieder, wie man mit dem Schlamassel umgeht, dass viele Menschen seit Jahren nichts anderes als das komplett entgegengesetzte Umfeld ertragen mussten. Wie soll man da noch Vertrauen aufbauen? Dazu hole ich kurz aus.

 

Führung und Führungssysteme wirken wie eine selbsterfüllende Prophezeiung. Das Prinzip ist einfach: Glaube ich an das Menschenbild X [Douglas McGregor - The Human Side of Enterprise, 1960], also daran, dass Menschen faul sind, nur selten kreativ, daran dass sie angereizt werden müssen, dass sie Verantwortung meiden, usw., dann werde ich ein Führungssystem und Führungsinstrumente etablieren, die dieser Annahme Rechnung tragen. Z.B. werde ich Arbeitszeiten kontrollieren, Vergütung versuchen an Leistung zu koppeln, Vorschriften für Geschäftsreisen festlegen, Pausenregelungen vorgeben, Berichte verlangen, Budgets vergeben und all die anderen Dinge, die man so aus unseren misslungenen Führungssystemen kennt. Und was ernte ich? Menschen die ihr Gehirn abschalten. Sie werden ja behandelt wie Maschinen. Wer dauerhaft Fremdbestimmung, Herausforderungsverlust und Sinnentfremdung erfährt, schaltet irgendwann in den Autopilotmodus. "Siehste..." denkt sich der Architekt des Führungssystems "...wusste ich es doch. Die meisten Menschen muss man halt zum Jagen tragen." Bestätigt in der eigenen Annahme - selbsterfüllende Prophezeiung - wird die Kontrolle ausgebaut und der Mechanismus feingetuned. Was folgt kann man sich denken. Kennen wir ja auch alle aus dem Alltag.

 

Glaube ich hingegen an das Menschenbild Y [McGregor, 1960], werde ich meinen Mitarbeitern viele Freiräume geben, damit sie sich voll entfalten können. Damit sie selbstbestimmt Initiative ergreifen, Verantwortung übernehmen, nach Lösungen für Probleme suchen. Ich werde das System so designen, dass Teams volle unternehmerische Verantwortung tragen, damit sie selbst nahe am Markt sind und den Blick auf's Ganze behalten. Was ich bekomme liegt auf der Hand: Mitarbeiter, die spüren, dass es an ihnen ist, sich deshalb verantwortlich fühlen, Wirkung erfahren und Anerkennung durch ausgezeichnete Arbeitsergebnisse erleben. Bestätigt von der Ausgangsannahme werde ich überlegen wie ich die Organisation noch stärker auf Selbstorganisation trimmen kann. Ich werde nach einem starken Sinn suchen, der das nunmehr als Wertschöpfungsnetzwerk bezeichenbare System zusammenhält. Ich werde mich fragen, wie ich diesen unternehmerisch vernetzten Zellen bestmöglich dienen kann. Kennt man noch nicht so oft, gibt es aber: Zappos, Southwest Airlines, W.L. Gore oder hiesige Beispiele wie unsere Intrinsifier, CPC, V&S oder it-agile.


Jetzt kommt der Knackpunkt: Unsere Schulen, Hochschulen und eben die meisten Arbeitgeber sind Systeme, die seit langen langen Jahren auf dem Menschenbild X beruhen. Dies haben wir der Industriellen Revolution und Kollegen wie Frederick Winslow Taylor zu verdanken. Aber darum soll es hier nicht gehen. Wir haben unsere Kinder also zu X-Verhalten erzogen - wohlgemerkt Verhalten, nicht zu X-Menschen, denn die menschliche Natur ändern wir nicht. Wenn ich einen Menschen aber für über 30, 40 vielleicht 50 Jahre auf X konditioniere und ihn dann wieder in ein Y-Umfeld schmeiße, dann brauche ich mich nicht wundern, wenn dieser Mensch zunächst überfordert ist.

 

An genau dieser Stelle führe ich immer wieder heftige Diskussionen. Manche glauben erst gar nicht an das Menschenbild Y. Das finde ich schwer zu ertragen. Ich tröste mich jedoch - nach vergeblichen Überzeugungsversuchen versteht sich - mit der Gewissheit, dass nicht Argumente sondern Erlebnisse Umdenken provozieren.

Der weitaus schwierigere Fall ist die Ablehnung von "Y-Führungssystemen", nicht aufgrund des eigenen Menschenbildes, sondern aufgrund der oben angeführten Argumentation. Es heißt dann: "Die Menschen sind halt auf Anweisung & Kontrolle konditioniert. Ich glaub ja an dieses ganze Y-Menschenbild, aber was hilft's wenn alle 'versaut sind'. Da brauche ich keiner romantischen Idee nachlaufen. Es ist wie es ist." Verständliche Reaktion, doch ich behaupte, in diesem Dilemma liegt eine der Kern-Herausforderungen der Future Leader (in Anlehnung an unsere Marke "Future Leadership"). Trotz dieses Umstandes, trotz der an die Vernunft appellierenden Zurufe der Management-Kollegen, trotz der Mitarbeiter, die aus vermeintlicher Überzeugung sagen: "Ich will keine Verantwortung!" Trotz der Trägheit bzw. Ignoranz unseres Schul- und Hochschulsystems und trotz der inneren Stimme die vor den Risiken warnt, trotz alle dem, ein Unternehmen auf einem Y-Menschenbild aufzubauen, zeichnet wahre Vordenker aus. Ich freue mich schon auf Robert Ehlert, der auf unserem Future Leadership Camp 2013 von den Höhen und Tiefen seiner zahlreichen Transformationsprozesse berichten wird. Menschen wie er beweisen, dass es geht.

Was also tun? Ich glaube uns bleiben genau diese zwei Möglichkeiten:

1) Wir verändern nichts. Wir akzeptieren unser Schul -und Hochschulsystem, das einem industriellen Fließband gleicht, das Einzelleistung und Individualistentum fördert, das suggeriert Wissen sei allein entscheidend und das Lernen unsexy macht, indem Noten im Vordergrund stehen. Dann müssen wir halt weiterhin Führungssysteme bauen, die annehmen Menschen seien Maschinen. Vielleicht wird es ja irgendwann von alleine besser. Kurzum: Mittelmaß akzeptieren.

2) Oder wir sind kühn. Fangen in unserem eigenen Unternehmen an. Bauen um was umgebaut werden muss. Erschaffen etwas Außergewöhnliches und blicken in fünf Jahren stolz auf die vielen vielen Extrinsifier herab. Einige kurz vor dem wirtschaftlichen Ruin, andere längst vergessen.

 

Ich gebe jedoch zu: Wäre ich Geschäftsführer eines Unternehmens mit 10.000 Mitarbeitern, ich bezweifele, dass ich den Mut hätte. Wer hat ihn?

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Kommentar von Søren | 26.08.2012

"Es gibt keinen Zwischenweg!"
Gerald Hüther liefert Erklärungen aus der Perspektive der Hirnforschung.

Hier ein kleiner Spot:
http://www.youtube.com/watch?v=shh31MTUL3M&feature=related

Kommentar von Ardalan | 11.09.2012

"Ich gebe jedoch zu: Wäre ich Geschäftsführer eines Unternehmens mit 10.000 Mitarbeitern, ich bezweifele, dass ich den Mut hätte. Wer hat ihn?"

Ich denke, über kurz oder lang werden sich diese Geschäftsführer finden. - Und bis dahin ist es aus meiner Sicht eine gute Idee "nicht gleich die dicksten Bretter zu bohren". Denn wenn die Großen einer Branche erstmal Dampf von erfolgreichen Intrinsifiern der gleichen Branche bekommen, werden sie sich von ganz alleine solche Fragen stellen wie: "Was machen die eigentlich, dass die so erfolgreich sind (und uns am Markt so unter Druck setzen)?" oder "Können wir es uns überhaupt noch leisten, das nicht bei uns einzuführen?" - Denn so ticken Extrinsifier: Keine eigene Vision, sondern immer ängstlich schauen, was die Konkurrenz so macht, und ja keinen Trend verpassen - man könnte ja abgehängt werden! ;-)

Bis dahin ist es aber noch ein bisschen Weg. Ich denke, wenn wir geduldig bei der Sache bleiben und uns nicht aus der Ruhe bringen lassen, ergibt sich das von ganz allein, dass irgendwann auch ein "großer Tanker" mit seinem inneren Umbau beginnt. - Das werden dann neuartige Prozesse und Herausforderungen, denn bei allen Gemeinsamkeiten, die es hoffentlich gibt, wird ein großer Intrinsifier einige Lösungen und neue Ideen brauchen, die ein Intrinsifier in KMU-Größe nicht braucht. Aber in wechselseitiger Wertschätzung lässt sich natürlich auch das herausfinden.

Ich bin einstweilen hoch zufrieden mit JEDEM Unternehmen, das sich auch nur ein STÜCK weit in die richtige Richtung bewegt - egal von welcher Unternehmensgröße. Denn viele kleine Bewegungen ergeben irgendwann von ganz allein eine eigene Dynamik, ab der dann alles ganz einfach wird und "flutscht". - Motto: "Das Ziel erreichen, indem man nicht mit einem einigen Schritt beim Ziel ankommen will".

Kommentar von Ardalan | 11.09.2012

Das Motto sollte natürlich lauten: "Das Ziel erreichen, indem man nicht mit einem einzigen Schritt beim Ziel ankommen will".

Und noch was zu unserer X-Versautheit: Nach mittlerweile einigen 100 Gesprächen mit ganz realen Arbeitnehmern der ganz realen heutigen Arbeitswelt kann ich ohne überzogenen Optimismus behaupten: Es gibt verdammt viele Menschen da draußen, die keine Lust mehr haben, X-Verhaltensweisen an den Tag zu legen, noch weiter so behandelt werden, als seien sie X-ler behandelt werden wollen. - Da hat sich in den letzten Jahren einiges getan. Viele davon sind in die Selbständigkeit gegangen (das Einzelunternehmertum in Deutschland boomt seit Jahren). Ehrlich gesagt ist mir eher ein Rätsel, wie dieser massive Mind-Shift bei so vielen Menschen TROTZ unseres hanebüchenen Schulsystems und trotz der katastrophalen Zustände in vielen Unternehmen zustande kommen konnte. Aber man kann es auch einfach als ein Geschenk sehen, dass man einfach mal dankbar annehmen darf, ohne unbedingt verstehen zu müssen, "wie das denn überhaupt möglich war???". :-)) Vielleicht gab es aber auch immer schon solche Menschen, die so gedacht haben, und wir habenüber die vielen wirtschaftlichen Veränderungen der letzten Jahre jetzt einfach nur einen neuen Aggregatszustand erreicht, wo sich diese Menschen anders zu äußern beginnen, fordernder werden und sich auch ganz real weniger gefallen lassen. Wasneben der Netz-Kultur sicher unterstützend ist, ist der Demographische Wandel und die damit verbundene Umkehrung der Marktmacht zugunsten der Arbeitnehmer, zumindest auf einigen der vielen Arbeitsmärkte.

Kommentar von Mark Poppenborg | 11.09.2012

Danke für die wie immer interessanten Kommentare.