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Unterschiede zwischen Holokratie und Soziokratie

31.03.2016 von Bernd Oesterreich (Kommentare: 7)

Zwei Organisationsmodelle im Vergleich: Holacracy und Soziokratie

Unterschiede zwischen Holokratie und Soziokratie

Vor knapp einem Jahr hatte ich im Beitrag »Verbunden im Konsent – Was ist Soziokratie?« die Herkunft und die vier Prinzipien der Soziokratie erläutert. In diesem Beitrag möchte ich nun darauf aufbauend die Herkunft der Holokratie und deren Unterschiede zur Soziokratie aufzeigen.

 

Da ich hierbei zu einem großen Teil auf Arbeiten von Christian Rüther zurückgreife, treten wir hier kurzerhand beide als Autoren auf.

 

Wie ist die Holokratie entstanden?

Der US-Amerikaner Brain Robertson lernte 2006 vom Soziokratie-Aktivisten und -Trainer John Buck die Soziokratie kennen, und veröffentlichte diese zunächst mit wenigen Änderungen und später mit einigen praktischen Weiterentwicklungen unter dem Namen Holacracy (deutsch: Holokratie).

 

John Buck stellte auch den direkten Kontakt zu Gerald Endenburg, dem Pionier und Erfinder der Soziokratie für Organisationen, her.

 

Neben der Soziokratie ist die Holokratie durch zwei weitere Entwicklungen beeinflusst:

  • Einerseits die Arbeiten von Ken Wilber zur integralen Theorie (vgl. Evolution menschlicher Organisationsformen), aus deren Einfluss sich auch der Name Holokratie ergab.
  • Andererseits durch agile Softwareentwicklungsverfahren wie Scrum. Das ergab sich daraus, dass Brain Robertson agile Verfahren in seiner Softwareentwicklungsfirma Ternary einsetzte. In Ternary begann er auch mit agilen Organisationsformen und Holokratie zu experimentieren, wobei das Unternehmen kurze Zeit später eine wirtschaftliche Krise nicht überlebte.

Weiterentwickelt hat Brain Robertson die Holokratie dann mit seinem Unternehmen Holacracy One.

Auf Grund dieser Entwicklungsgeschichte sind die großen Ähnlichkeiten zwischen Holokratie und ihrem Vorbild Soziokratie nicht weiter verwunderlich. Für viele, die sich diesen Modellen nähern, sind die Unterschiede zunächst gar nicht so leicht zu erkennen. Was Holokratie ist, möchten wir deswegen hier auch gar nicht umfassend darstellen, sondern der Einfachheit halber nur im Verhältnis zur Soziokratie.

 


 

Über den Autor Bernd Oesterreich

 

Bernd OesterreichBernd Oestereich hat 1998 die oose Innovative Informatik gegründet, war 12 Jahre deren Geschäftsführer, danach mitarbeitender Mehrheitsgesellschafter, initiierte 2012 die Reorganisation in ein kollegial-selbstorganisiertes Unternehmen und verkaufte oose 2014 an die MitarbeiterInnen.

Er ist Autor vieler, auch international verlegter und prämierter Fachbücher und arbeitet unter der Marke next-u.de als Experte, Trainer und Coach für kollegial geführte Organisationen.

 


 

Unterschiede zur Soziokratie

Die Holokratie verwendet einige andere Begriffe für die gleichen oder ähnlichen Konzepte, beispielsweise integratives Entscheidungsverfahren statt Konsent-Moderation. Darüber hinaus existiert eine Reihe kleinerer und größerer Unterschiede:

  • Wie in der Soziokratie entscheidet der Einwandgeber über die Gültigkeit eines Einwandes. In der Holokratie existiert jedoch eine Validitätsprüfung, mit dem die sachliche Berechtigung hinterfragt wird.
  • Wenn es trotz vielfältiger Bemühungen zu keiner Einwandbehebung im Kreis kommt, werden in der Soziokratie die Entscheidung im nächst-höheren Kreis getroffen, in der Holokratie wird der Moderator durch den Moderator des Oberkreises ersetzt.
  • Die Holokratie kennt neben den hierarchischen Verbindungen der Kreise zum Ober- und zu Unterkreisen auch offiziell Verbindungen zu Nachbarkreisen. In der Soziokratie ist dies allenfalls inoffizielle Praxis.
  • Die Holokratie verteilt Zuständigkeiten systematisch auf Rollen auf, in der Soziokratie ist dies optional.
  • Rolleninhaber werden in der Soziokratie nach der Qualität, in der Holokratie nach der Quantität der Stimmen gewählt.
  • Holokratie versucht in verschiedener Weise die Individuen und ihr Ego von den wahrgenommenen Rollen zu trennen („dividing role and soul“). Die persönlichen Interessen sollen keine Relevanz erhalten, im Vordergrund soll die Sichtweise der Rolle im Hinblick auf den gemeinsamen Zweck stehen. Die Soziokratie akzeptiert die Ganzheit der Beteiligten.
  • In der Holokratie ist die Rolle des Führungsrepräsentanten (Lead-Link) deutlicher vorgeschrieben als in der Soziokratie die Rolle der Führungskraft. Ein wesentlicher Unterschied ist, dass in der Soziokratie die Führungskraft im nächst höheren Kreis mit dem Konsent des Delegierten gewählt wird, in der Holokratie benennt der Führungsrepräsentant (Lead-Link) des Oberkreises die Führungsrepräsentanten für die Unterkreise. Es braucht keine Legitimation des Delegierten (Rep-Links).
  • Holokratie und Holocracy sind geschützte Wortmarken von Holacracy One und, wie viele Materialien dazu, nicht frei verfügbar. Von der Soziokratie hat man keine rechtlichen Konsequenzen zu befürchten.
  • In beiden Modellen existieren Ausbildungen und Zertifizierungen. In der Soziokratie dürfen sich interne und externe Berater ohne Zertifikat legal auf Soziokratie beziehen, in der Holokratie nur interne.
  • Holokratie ist ein ausgeprägtes Geschäftsmodell. Die Ausbildung und Akkreditierung zu einem Holokratie-Berater ist mit hohen Hürden, Kosten und späteren Umsatzbeteiligungen für Holacracy One verbunden. Das Akkreditierungs- und Franchisemodell der Soziokratie ist weniger kommerziell ausgerichtet.
  • Die Soziokratie ist als international verteilte Gemeinschaft organisiert, es gibt ein gemeinsames Dach, die Soziokratie-Gruppe, und darunter verschiedene regionale Divisionen und nationale Zentren. Die Holokratie ist gebündelt unter Holocracy One.

 


 

Über den Co-Autor Christian Rüther

 

Christian RütherChristian Rüther ist selbständiger soziokratischer Unternehmensberater, professioneller Weltverbesserer und ist im deutschsprachigen Raum einer der ersten Ansprechpartner zum Thema Soziokratie. Er hat ein gut 160seitiges Skript geschrieben, in dem er die Ansätze der Soziokratie/Holokratie und Lalouxs „Reinventing Organization“ beschreibt und auch kritisch reflektiert (Download des Skripts) Seine weiteren Schwerpunkte sind die Gemeinwohl-Ökonomie und die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg.

 


 

Ganz allgemein fühlt sich Holokratie amerikanischer an, beide Modelle haben eine Reihe klarer Regeln und es gibt eine Reihe von Organisationen, die ihre jeweils eigene Interpretation der Regeln leben.

 

Weil die Holokratie erheblich jünger ist, existieren keine Beispiele und Nachweise der langfristigen Praktikabilität. Obwohl die Soziokratie über vierzig Jahre alt ist, gibt es für sie auch nur wenige langfristige Beispiele. In vielen Fällen war die Implementierung begrenzt auf die Zeit, die die oberste Führungskraft hinter der Soziokratie stand.

 

Die Aufbereitung und Vermarktung der Holokratie ist eingängiger und kraftvoller, wodurch die Holokratie trotz des jungen Alters schnell zu namhaften Referenzen kam. Die Soziokratie scheint im Bereich Non-Profit und gemeinwohl-orientierter Organisationen zumindest historisch eine stärkere Verbreitung zu haben.

 

Beide Modelle sind recht universell anwendbar und erscheinen gleichermaßen brauchbar und erfolgversprechend. Vor allem deswegen, weil viele Unternehmen die Modelle nur als Ausgangspunkt nehmen und sich dann sukzessive in eine eigene Richtung entwickeln oder weil sie sich von Anfang an eher nur grob an den Modellen orientieren.

 

Mit dem letztgenannten Vorgehen profitieren die Unternehmen allerdings auch weniger von den vielfältigen Erfahrungen, die in beiden Modellen verdichtet wurden.

 

Ein tabellarischer Vergleich der beiden Modelle von Christian Rüther ist hier zu finden.

 

 

 

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© Bernd Oesterreich

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Kommentar von Hans Habegger | 31.03.2016

Hallo Bernd,

vielen Dank für diese nützliche Gegenüberstellung.

Irritiert bin ich über dein Fazit am Ende. "Zur Holokratie gibt es keine Beispiele langfristiger Praktikabilität" schreibst Du. "Für die Soziokratie gibt es nach 40 Jahren wenige langfristige Beispiele" schreibst du auch.

Dann sprichst du von "vielfältigen Erfahrungen" mit den Konzepten, das erscheint mir dann doch widersprüchlich.

Wie Du dann zu der Erkenntnis "Beide Modelle sind recht universell anwendbar und erscheinen gleichermaßen brauchbar und erfolgversprechend" kommst, ist angesichts fehlender langfristiger Erfahrung für mich überhaupt nicht nachvollziehbar.

Beste Grüße

Hans Habegger

Kommentar von Bernd Oestereich | 31.03.2016

Hallo Hans,
mit vielfältige Erfahrungen ist gemeint, dass die Konzepte in sehr unterschiedlichen Kontexten angewendet wurden und dass es eine nennenswerte Anzahl (hunderte) von Fallbeispielen gibt.

Diese Beispiele sind auch erfolgversprechend. Die Zahl der bekannten Fällen, wo sozio-/holokratische Unternehmen untergingen oder wieder zu anderen Führungsprinzipien gewechselt sind, ist gering.

Die andere Frage ist, ob diese Konzepte langfristig erprobt sind, also über Jahrzehnte, und welchen Krisen sie bereits standgehalten haben. Hier gibt es erheblich weniger Beispiele. Endenburg Elektrotechniek ist zwar eine tolle Referenz, auch was die Laufzeit und Krisenfestigkeit angeht. Für mich macht es aber einen Unterschied, ob der Erfinder etwas zum Laufen bekommen hat oder ob ein Verfahren allgemein reproduzierbar und skalierbar ist.
Liebe Grüße
Bernd

Kommentar von Hans Habegger | 31.03.2016

Hallo Bernd, vielen Dank für diese Erläuterungen.

Es ist für mich weiterhin nicht nachvollziehbar:

Es gibt als Beispiele (hunderte) aus unterschiedlichen Kontexten, aber wenige Beispiele mit langfristigen Erprobungen. Da wird es einfach nicht nachvollziehbar, wenn du von erfolgversprechenden Beispielen sprichst. Dann müsste es doch auch mehr Beispiele für langfristigen Erfolg geben, meine ich.

Den zwischen den Zeilen lesbaren Zweifel an Reproduzierbarkeit und Skalierbarkeit teile ich so auch.

Es klingt irgendwie nicht nach Erfolgsstories.....

Lieben Gruß

Hans

Kommentar von Markus Fischer | 01.04.2016

Hallo Herr Oesterreich,

vielen Dank - Ihr Artikel ist sehr anregend! Ein detaillierter Vergleich, der für Insider lehrreich ist!

Aber - bitte nicht übel nehmen - der Vergleich Holakratie/Soziokrartie verpasst ein für mich, als Berater, wichtiges Thema: Nämlich der Frage, wie hilfreich sind diese neuen Organisationsansätze wirklich, die typischerweise entweder von "oben" (und das impliziert meist Widerstand von "unten") oder von "außen" (durch Berater) aufgesetzt werden.

Modelle wie Holakratie oder Soziokratie werden gerne als "Teal" oder "Evolutionär" (nach dem Buch von F. Laloux) bezeichnet, was für mich, mit Verlaub, Unsinn ist - denn diese Modelle setzen eine (reife) Persönlichkeitsentwicklung voraus!

"Teal" beschreibt eine Bewusstseinsebene, nicht Organisationsmodelle - diese entstehen auf Basis der inneren Entwicklung . Die Forschungsarbeit von Clare Graves, Loevinger u.a. beschreiben diese innere (!) Entwicklung.

Ohne eine adequate innere Entwicklung, also Persönlichkeitsentwicklung der Leitungsebene, der Mitarbeiter etc. werden diese Modelle auch nicht funktionieren bzw. sie funktionieren nicht so, wie sie selbst behaupten.

Der Versuch, über Organisationsmodelle quasi die innere Entwicklung zu überspringen, funktioniert meines Erachtens nicht - das habe ich hier begründet, wenn ich darauf verlinken darf: http://kultur-wandeln.de/2016/02/unternehmensentwicklung-strukturentwicklung-kein-ersatz-persoenlichkeitsentwicklung/

Das ist für mich im Moment die wichtigere Diskussion als die Frage der Unterscheidbarkeit von Soziokratie und Holakratie - daher mein Kommentar.

Was meinen Sie dazu?

Nochmals Danke für die Anregung!
Mit freundlichen Grüßen,
Markus Fischer

Kommentar von Ardalan | 02.04.2016

Hallo Markus Fischer,

da Deine Gedanken etwas berühren, was mich auch sehr beschäftigt und bewegt, wage ich mal, "mich dazuwischen zu mogeln":

Ich denke derzeit, dass beides Hand in Hand geht, Strukturveränderung und Wandlung "innerer" Haltungen und persönlicher Praktiken der verschiedenen beteiligten. Ohne, dass ich sagen könnte, wo Henne und wo Ei ist.

Was aus meiner Sicht aber gibt, ist "die bleibende Gefahr" einer Vereinseitigung in BEIDE Richtungen:

Also:
A) Praktiken, die Strukturen berühren, und glauben, dass sich der individuelle Haltungs-, Werte- und Verhaltenswandel bei einzelnen Beteiligten dann "automatisch" vollzieht. - Wer in diese Richtung vereinseitigt, sucht Erlösung in Modellen, Techniken und Methoden. Die anstrengend-lustvolle tägliche Arbeit miteinander, das sich-aneinander-Abreiben, sich miteinander-auseinander-setzten wird dann unterschätzt oder vermieden.
B) Praktiken, die nur individuelle Haltung, Persönlichkeitsentwicklung und individuelles Verhalten berühren, aber darüber übersehen, wie kostspielig viele wünschenswerte Verhaltensänderungen des Einzelnen für diesen Einzelnen sind, wenn Strukturen nicht gleichzeitig systematisch angegangen werden. Das kommt dann der frustrierenden und zynisch-machenden Aufforderung gleich: "Werde ein Märtyrer der Wirtschaft!" - Viele von uns konnten das schon erleben, wenn sie begeistert von einem GfK-Seminar, einem Coaching oder einem Training zurück "an ihren Arbeitsplatz" gingen und dann "daran gescheitert sind", das auch im Alltag zu leben.

Je nach persönlicher Neigung und Erfahrung neigt man mal mehr zu der einen und mal mehr zu der anderen Vereinseitigung. - So zumindest geht es mir bisher.

Danke für diese schönen Anstöße von Euch allen und LG!
Ardalan

Kommentar von Thomas Braun | 03.04.2016

Geschätzte Vorautoren. Ich durfte von Günter Strobl in das Konzept der Soziokratie eingeführt werden. Das Wesentliche mir scheint das respektvolle Zuhören und das reflektierte Antworten. Die formalen Anordnungen der Kreise waren, aus meiner Sicht, nach dem sich Respekt und Reflektion etabliert hatten, eher Stolpersteine. Wie empfinden das andere?
Wie könnte die Visuelle Sokratische Gesprächführung dazugestellt werden? Ich hatte das Gefühl, dass sich die beiden Vorgehensweisen konkurrenzierten, obwohl oder gerade weil die Absicht übereinstimmend ist. Wie sehen sie das? Thomas Braun, SokratesGroup

Kommentar von Annemarie Schallhart | 26.07.2016

Danke für diese super spannenden und tiefgehenden Beiträge. Individuelle Persönlichkeitsentwicklung (z.B. lt. Clare Graves, Kohlberg etc.) und Organisationsentwicklung (z.B. Spiral Dynamics, Integral-Nachhaltiges Unternehmensentwicklungsmodell INU) sind ganz klar zwei unterschiedliche Dinge. Und doch sind sie voneinander nicht unabhängig – es braucht immer Menschen, die vorausgehen, die durch ihre eigene Bewusstseinsentwicklung auch die kulturelle Entwicklung von sozialen Systemen (also Organisationen) weitertreiben. Und dann gibt es neben der inneren Entwicklung von Menschen (Bewusstsein) und Organisationen (Kultur) auch noch eine äußere Entwicklung. Bei einem Menschen kann das in seinem Verhalten und Verhaltensveränderungen beobachtet werden, bei Organisationen drückt sich das in Prozessen (Aufgabenverteilung, Entscheidungsprozesse, ...) und Strukturen (Organigramm etc.) aus. Für eine gelungene Organisationsentwicklung braucht es alle diese Aspekte.
Wie im ganzheitlich-integralen Kontext die Soziokratische KreisorganisationsMethode SKM wirkt, kann über meinem aktuellen Newsletter nachgelesen werden: http://47345.seu1.cleverreach.com/m/6594239/515909-54219bf384010978c286cc50283e4537, hinunter scrollen zu „Publikationen zu Soziokratie und integraler OE“.

Ich beziehe mich in meinen Betrachtungen einerseits auf das Integrale Modell an sich, das seinen Ursprung bei Wilber hat. Andererseits beziehe ich mich auf die Soziokratische KreisorganisationsMethode nach Endenburg, weil ich mich für diese Methode entschieden habe, damit arbeite und damit Erfahrungen habe. Was mich an der Holokratie wundert, ist dass sie integralen Anspruch für sich erhebt und sich dann so klar auf der objektiven (prozess- und strukturorientierten) Seite positioniert. Ich verorte auch die (leere) soziokratische Methode auf der prozess- und strukturorientierten Seite. Sehe aber im Vergleich zur Holokratie in der Soziokratie mehr Platz für Ganzheitlichkeit – in dem Sinne, dass sie – professionell angewendet – individuelle und kollektive / innere und äußere Potenzialentfaltung ermöglicht. Sie bietet einen ausgezeichneten methodischen Rahmen für ganzheitliche Potenzialentfaltung.
Um innere und äußere Entwicklung in OE-Projekten gut zu integrieren, habe ich begonnen, die organisationale Einführung der Soziokratie (SKM-Einführung) mit einer integralen Werte- und Kulturanalyse (eine adaptierte Version der INU-Hotspot-Analyse http://sustainco.net/businessart-praesentiert-integral-nachhaltige-hotspot-analyse-als-ganzheitliche-unternehmensbewertungsmethode/) zu verbinden. Damit werden innere Aspekte wie Werte- und Kulturentwicklung sichtbar und geben wertvolle Hinweise für den soziokratischen Einführungsprozess.

Liebe Grüße,
Annemarie Schallhart

p.s. besonderen Dank auch an Markus Fischer für seinen zitierten Artikel