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Wieso der Klettergarten die Unternehmenskultur nicht verändert

08.04.2015 von Mark Poppenborg (Kommentare: 5)

Mit der Unternehmenskultur zu schimpfen, ist wie dem Schatten die Schuld an sich selbst zu geben.

Wieso der Klettergarten die Unternehmenskultur nicht verändert
© themonnie - flickr.com

Schulze kann nicht mit Martens. Er ist sich sicher: Der sägt an seinem Stuhl. Und wenn der Verkauf zum Kunden geht, verspricht der jedes Mal das Blaue vom Himmel. Wie die Mannschaft das dann hinkriegen soll? Ihm doch egal. Hauptsache, der Bonus ist im Sack.

 

Ach und Elena, die allen suspekt ist, weil sie etwas schräg rüber kommt und immer mit ihrem Mops im Büro erscheint. Die passt ja wohl Null ins Team. Der Chef sagt zwar, sie hat geniale Ideen. Aber bitte, das sind doch alles Spinnereien.

 

In dieser Abteilung läuft so gar nichts rund. Schulterschluss? Fehlanzeige. Logisch, dass dann auch die Leistung runter geht.

 

Schnell ist klar: Hier fehlt wirklicher Teamgeist. Wenn man den aufbaut, ist der Weg zum Erfolg wieder frei. Prima.

 

Herr Doktor, wir brauchen ein Team Event!

 

Okay. Das Problem ist bekannt. Die Lösung schnell auf dem Tisch: Ein gemeinsamer Grillabend. Schön zwanglos und bierseelig. Der Abteilungsleiter stimmt mit seinem Bereichsleiter die Aktion ab und spricht zusätzlich mit einigen Mitarbeitern. Darunter auch ein paar Zweifler. Sie können zwar ihre Skepsis nicht in Worte fassen, aber irgendwie wissen sie, dass das nichts bringt…

 

Nun, der Missstand ist letztlich für alle einzusehen, und so werden die Skeptiker schnell überstimmt.

 

Und siehe da: In geselliger Runde verstehen sich tatsächlich alle prima! Auch an den Schnittstellen – da, wo es öfter mal kracht – herrscht Frieden. Die Stimmung ist Bombe. Große Verbrüderung. Und man ist sich einig, dass es jetzt richtig nach vorn geht.

 

Gute Nacht, liebe Brüder und Schwestern.

 

Und dann?

 

Nichts. Nach dem Event hat sich die Zusammenarbeit nicht im Geringsten verändert. Und nach zwei Wochen ist die Stimmung wieder genauso so schlecht wie vorher. Mindestens.

 

 

Ein Teamevent ist ein Teamevent. Sonst nichts.

 

 

Beim Grillabend heile Welt. Und im Büro wieder Einzelkampf und Kleinkrieg. Wieso nur? Wieso lässt sich die Verbrüderung nicht im Alltag fortsetzen?

 

Um das zu verstehen, lohnt sich ein Ausflug in die Systemtheorie. Hin zu der Frage: Wie entwickeln sich Verhaltensmuster in sozialen Systemen? Der erste Impuls: Naja, durch die Menschen doch sicher. Aber da sind wir auf dem Holzweg. Nein, es sind die Kommunikationsstrukturen im System – die Verhältnisse vor Ort – die das Miteinander ausmachen.

 

Sprich, die gleichen Personen verhalten sich in verschiedenen Umgebungen komplett anders. Nämlich den dortigen Gepflogenheiten entsprechend. Deshalb wird in der Oper geschwiegen und im Fußballstadion gebrüllt.

 

Das kennt auch jeder von uns aus dem Alltag. Ich bin im Freundeskreis ein anderer Mark als in der Familie, als beim Kunden, als auf der Bühne.

 

Wie sieht das konkret bei unserem Grillabend aus? Nun, in diesem System verhalte ich mich frei und gesellig. Hier bin ich (fast) unabhängig von jeder Rolle im Job. Beim Grillabend darf ich schon mal kumpelig werden. Ich sollte es sogar. Und trotzdem gelten auch hier brisante Kulturmuster, die von den Hierarchieverhältnissen im Unternehmen gefärbt sind.

 

Und am nächsten Morgen im Büro? Hier bin ich zwar exakt der gleiche Mensch. Aber ich bewege mich in einem völlig anderen System. Und dort verhalte ich mich eben entsprechend. Der Schulterschluss vom Vorabend ist in diesem Kontext völlig irrelevant!

 

 

Am Grill der Hans Jürgen, im Büro der Hans Wurst.

 

 

Fakt ist: Die Kultur, die sich bei einem Grillabend einstellt, hat rein gar nichts mit der Kultur zu tun, die bei der Arbeit herrscht. Denn im Job bildet sich ein ganz eigenes Sozialsystem – mit ebenso eigenen Kulturmustern.

 

Übrigens: Aus gleichem Grund fühlt man sich im Ausland (insbesondere dort wo sich die Kultur besonders unterscheidet) machtlos. Man hätte gerne, dass alle sich genauso brav in die Schlange stellen, wenn sie ein Zugticket kaufen, aber das macht man hier wohl nicht. 

 

Will ich also Teamgeist, so hilft kein Event. Selbst ein geheimes Treffen bei Vollmond um Mitternacht wird ihn nicht herbeischwören können.

 

Teamgeist kann sich immer nur selbst entwickeln. Aus den Verhältnissen vor Ort. Oder eben nicht.

 

Es nützt also rein gar nichts, bei den Menschen selbst anzusetzen. An ihr Verhalten zu appellieren. Oder sie ein bisschen einzuwickeln. Alles für die Katz. Wenn der Kontext andere Signale setzt.

 

Das ist auch der Grund, warum Apelle niemals fruchten. Die können nämlich immer nur eins: Lauthals ein Symptom beklagen, dessen Ursache unangetastet bleibt.

 

 

Für eine neue Kultur braucht man keine Animateure, sondern Handwerker.

 

 

Wenn man also etwas gestalten will – meinetwegen die Art und Weise, wie x und y zusammen arbeiten – dann muss man die Strukturen ändern. Dann muss man an die Gepflogenheiten vor Ort ran.

 

Will ich, dass die Leute mucksmäuschenstill sind oder ausgelassen um die Wette brüllen? Baue ich also eine Oper um die Mannschaft oder ein Fußballstadion?

 

Will ich ein größeres Vertrauen zwischen zwei Geschäftsbereichen, dann müssen die Handwerker eben die Wände einreißen. Die Arbeit wird ab jetzt zusammen erledigt, indem der Entwickler möglicherweise mit dem Vertriebler gemeinsam zum Kunden geht.

 

Wichtig dabei: Jede Baumaßnahme muss immer die echte Arbeit betreffen. Denn nur hier entsteht ja das bemängelte Kulturmuster. Es hilft also nichts, wenn der Vertriebler mal mit dem Entwickler einen Kaffee trinken geht. Sicher, dann verstehen die beiden sich für ein paar Tage wieder besser. Aber das löst das Problem nicht.

 

 

Schon mal versucht, das Gedächtnis zu beeinflussen? Nein? Geht auch nicht.

 

Ohne Baumaßnahmen keine Veränderung im Miteinander. Jede Aktion, die nur am Miteinander ansetzt, die mit Kulturveränderung winkt, ist zum Scheitern verurteilt. Und warum? Weil Kultur das ist, was entsteht. Tagtäglich. Aus den Verhältnissen vor Ort. Kultur ist das Gedächtnis der Organisation.

 

Einzelleistung wird belohnt? Merken. Und Ellenbogen ausfahren. Der Chef hat das letzte Wort? Merken. Und sich besser rückversichern.

 

Wenn ich will, dass sich die Mannschaft etwas anderes merkt, dann muss ich ihr auch etwas anderes liefern. Also die Verhältnisse vor Ort verändern. Ganz faktisch. Ändern müssen sich Regeln, Prozesse, Teams, Hierarchieverhältnisse, Aufgaben, erst dann zieht die Kultur nach. Wie? Das weiß man vorher nicht. Kultur ist eben nicht kausal.

 

Kultur resultiert aus den Bräuchen und Sitten, aus den Mauern und Fallen. Sie ist das Gedächtnis der Mannschaft. Sie ist Ergebnis. Nie Stellgröße.

 

Ebenso wenig wie man Licht auf der Nordseite eines Großbaues erwarten kann, indem man mit dem Schatten schimpft, kann man im Unternehmen versuchen, direkt die Kultur zu adressieren. Das geht immer nur über den Umweg der Verhältnisse. Also Großbau abreißen.

 

Schwieriges Thema, diese Kultur. Welche Erfahrungen hast Du gemacht? Wir sehen viel Verwirrung rund um das Thema Unternehmenskultur. Und überall wird an den Menschen gewerkelt. Als seien sie veränderungsbedürftige Mangelerscheinungen. Das ist nicht unser Weg. Wir sagen: Ran an die Verhältnisse! Für mehr happy working people!

 

 

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Kommentar von Matthias Schäfer | 08.04.2015

Mir fällt ein Stein vom Herzen. Die Organisation, für die ich arbeite, bietet auch Team Events an. Schon lange habe ich Kritik daran, konnte sie aber nie so gut formulieren

Kommentar von Ardalan | 09.04.2015

Teile ich voll, schöner Artikel, - schon wieder! :-))

Vielleicht kann man noch ergänzen: Dass man "Systeme" genauso wenig addressieren kann wie "Kultur". Und dass auch dieser Artikel ein "Appell" ist. ;)

Am Ende versucht halt doch jeder "einen Unterschied für andere Menschen" zu machen. Nur lassen sich diese Unterschiede in für diese Menschen relevantere und irrelevantere Unterschiede unterscheiden. - Kontextspezifisch natürlich. Auch dieser Artikel tut das. Wie auch anders...

...Weswegen ich gleich morgen in der Arbeit gleich wieder exakt das gleiche tun werde, wie am heutigen Tag. Und das, obwohl mich der Artikel wirklich begeistert! ;)

...Denn mein Chef dort wird diesen Artikel nicht gelesen haben. Deswegen wird für mich dort morgen nichts anders sein. - Und selbst wenn mein Chef diesen Artikel gelesen hat, hat sein Chef nicht diesen Artikel gelesen. Weswegen für ihn nichts anders sein wird. Und er sich mir gegenüber exakt gleich verhalten wird als wenn er den Artikel gelesen hätte...

Ein wunderschöner infiniter Appell-Regress...

Wie also ändern wir Kontexte?

Meine Antwort darauf wäre ja: Menschen machen für Menschen relevante Unterschiede. Weswegen wir am "Menschen für sie relevante Änderungsangebote machen" nicht vorbei kommen - Systemtheorie hin oder her.

Ein Argument für sinnlose Teamevents gibt das allerdings nicht. - AUSSER vielleicht, ein Teamevent macht für die Menschen in diesem Team ausnahmsweise halt doch mal einen relevanten Unterschied. Weil ich dort erfahre, dass Frau Müller grad total übernächtigt ist, weil ihr 3-Jähriger ne schlaflose Phase hat. Kommt im Arbeitsalltag nicht raus. Ist keine Zeit für. Weswegen ich schon dachte, sie sei demotiviert und auf dem Absprung. - Und Herr Meier ist doch netter als ich dachte. Werd ich vielleicht doch mal die Sache mit Projekt XYZ ansprechen, was ich bis jetzt lieber mal gelassen habe. Und dass Kollege Huber hinter seiner freundlichen Arbeitsmaske ein machistisches Chauvi-Arsch ist, war mir VOR dem Teamevent nicht in diesem Ausmaß klar. - Werd ich mal eher auf der Hut sein, wenn es um unsere Kollaboration beim Aufsetzen des neuen Prozesses ABC geht...

Teamevents bringen nichts? - Kann man vielleicht doch nicht ganz so eindeutig sagen, wie ich zunächst dachte.

Prinzip bleibt aber: Es gibt Unterschiede, die relevanter sind als andere. Welche das sind: Das unterscheiden wir für uns selbst.

Teamevents à la Klettergarten würd ich trotzdem nicht machen. Ich hätte lieber im Arbeitsalltag mal etwas mehr Zeit dafür, auch mal in Ruhe mit Frau Müller, Herrn Meier und Herrn Huber zu sprechen. Und auch mal über anderes.

Hm. - Warum mach ich das eigentlich dann nicht einfach?

Kommentar von Ralf Metz | 10.04.2015

Ohja, die lieben Team-Events. Das reiht sich ein in die lange Schlange von Tipps&Tricks rund um
- Wie motiviere ich meine Mitarbeiter (dass sie bitte das machen, was ich will)
- Wie kann ich meine Kultur ändern?
etcetc

Alles ausgerichtet auf Quick-fixes - also am Ende sollen hier schnell die Dinge gerichtet werden, die im Team, in der Abteilungen oder Unternehmen über Jahre nicht so liefen, wie es denn hätte sein sollen.

Ich finde Teamevents durchaus eine tolle Sache - aber auch hier zählt für mich wieder die Absicht dahinter.

Kommentar von Thomas Krecker | 15.04.2016

Schick geschrieben, aber meiner Meinung nach nur die halbe Wahrheit. Für jede Paar-Beziehung, Familie, Team, Gesellschaft gilt: ohne gemeinsame Rituale, Feiern, Gelegenheiten für Nähe oder auch Gelegenheiten für andere Betrachtungswinkel und Erfahrungen funktionieren sie nur eingeschränkt. Das absolut alberne ist, dass - wie beschrieben - viele (inklusive der Anbieter) den Klettergarten schon mit Unternehmenskultur verwechseln und dass die Aktion nicht nur nicht im Kontext sondern oft geradezu konträr zu der Alltagskultur im Unternehmen steht. Menschen in einem neuen Kontext kennen zu lernen kann ein sehr gutes Mittel sein, wenn es ein Kick off ist, die Initialzündung zu einer vorher definierten Veränderung des Miteinander. Ebenso sinnvoll sind Teamevents, die in eine vorhandene Kultur eingebettet sind, und diese erlebbar machen und vertiefen. Proof of Concept also. Es ist z.B. hundertmal stärker mit den Mitarbeitern gemeinsam etwas Gutes zu tun als etwas zu spenden und anschließend im Mitarbeiter-Magazin die Scheckübergabe zu zelebrieren. Nur in dem beschriebenen Fall, in dem das Teamevent Missstände übertünchen soll, in die man dann hinterher wieder zurück fährt - also "das Sahnehäubchen auf dem Krautsalat" ist es nichts als Geldverschwendung. Mit der Erfahrung von einigen hundert Teamevents mit bis zu 2.000 Teilnehmern, lehnen wir inzwischen jeden Auftrag ab, wenn die Maßnahme nicht strategisch in die Unternehmenskultur oder einen Change Prozess eingebunden ist sowie die Ziele klar definiert und evaluiert werden. Dann aber haben wir Belege für erstaunlich nachhaltige Effekte. Einen Klettergarten haben wir übrigens erst einmal gebucht.

Kommentar von Mark Poppenborg | 22.04.2016

So ganz kommen wir da nicht zusammen, Thomas. In dem Moment wo sich jemand für das Wohl der Organisation verantwortlich fühlt, droht immer auch die Gefahr der Bevormundungs- oder Dressurversuche (das nennt man dann anders aber im Kern ist es das).

Eine Organisation die man hinsichtlich der nicht wertschöpfenden Rituale (Grillabend, Theaterbesuch, Klettergarten, etc.) hingegen sich selbst überlässt, ist am besten beraten. Das halte ich für anständiger.

Wenn der Klettergarten zur Kultur passt, dann wird der Besuch desselben als emergentes Phänomen wohlmöglich beobachtbar sein. Dagegen habe ich auch gar nichts. Aber man muss ihn der Organisation nicht anraten. Das passiert dann von ganz alleine. Jemand schlägt's vor und andere folgen der sinnvoll klingenden Idee.

Doch als Programm verstanden – auch mit noch so guter Absicht und in den besten Change Prozess eingebunden – würde ich die Finger davon lassen. Dann ist es ein Erziehungsversuch. Unanständig. Als bräuchte die Organisation ein bisschen Unterricht in Kulturhygiene. Braucht sie nicht. Dafür sorgt sie schon von alleine. Der

Wertschöpfungshygiene stehe ich dagegen sehr offen gegenüber. Die kann wirksam sein.