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allsafe JUNGFALK GmbH & Co. KG

Sicherheit Made in Germany

hhpberlin

Die allsafe JUNGFALK GmbH & Co. KG hat sich vor einigen Jahren auf den Weg begeben, ein Intrinsifier zu werden und ist bereits bemerkenswerte Schritte gegangen. Der Hersteller von Ladungssicherungs-Systemen für Nutzfahrzeuge und Flugzeuge, kann mittlerweile nicht nur mit einem sehr erfolgreichen und flexiblen Organisationsmodell hausieren gehen. Das Unternehmen ist vor allem Stolz darauf, wichtige Schritte für freies und eigenverantwortliches Arbeiten gegangen zu sein und zunehmend glückliche Mitarbeiter im Unternehmen vorzufinden.
Besonders beeindruckt hat uns ihre rechtliche Verankerung des Unternehmers im Unternehmen und ihre Konstruktion funktionsautarker Zellen.
Wir haben mit Detlef Lohmann gesprochen. Er ist Geschäftsführer der 135 Mitarbeiter starken Firma und Autor des Buches „... und mittags geh ich heim“. Mit Hilfe unserer Profil-Fragen gab er uns tiefe Einblicke in das Organisationsdesign. Ein großes Danke noch einmal dafür.

FÜHRUNG

Was verstehen Sie in Ihrem Unternehmen unter guter Führung? Was ist die Rolle einer Führungskraft?

Gute Führung bei allsafe bedeutet, die Potenziale von Menschen zu erkennen und dann zu schauen, wie diese zu beiderseitigem Vorteil für die Unternehmensinteressen genutzt werden können. Darauf zu achten, dass der Mitarbeiter spannende Aufgaben bekommt, an denen er selber wachsen kann und das Unternehmen auf der anderen Seite Mehrwert aus diesen anspruchsvollen Aufgaben generieren kann. Außerdem ist es die Aufgabe einer Führungskraft zu erkennen, wann eine große Aufgabe vielleicht auch eine Überforderung ist und es gut wäre, dem Mitarbeiter temporär Hilfe anzubieten.

SINN

Warum existiert die Organisation?

Der Sinn unseres Unternehmens ist, Sicherheit zu geben und Kundenenthusiasmus zu erleben. Wir alle streben nach Sicherheit im engen und im weiten Sinn. Und wir haben das Glück, dass unsere Produkte Sicherheit geben. Wir halten Güter oder Menschen fest und sorgen dafür, dass es nicht zu Unfällen oder Verletzungen kommt. Zudem ist es der Sinn unseres Unternehmens, Freude bei dem was wir tun zu empfinden und Spaß bei der Arbeit zu haben.

 

Wie kommunizieren Sie die Richtung, in die Ihre Organisation strebt?

Wir machen einmal im Jahr eine Aufgaben- und Zielformulierung für das neue Jahr. Das ist eine vollkommen offene Veranstaltung, zu der sich alle Mitarbeiter anmelden können. Im Anmeldeformular schreiben sie ihre Reflektion darüber auf, was ihrer Meinung nach gut gelaufen ist, was nicht und wie sie die Zielerreichung des vergangenen Jahres sehen. Dafür müssen sie sich nochmal mit den ausgehängten Zielen und Projekten des Vorjahres beschäftigen. Dann diskutieren wir in einer sehr offenen Runde die Ziele für das neue Jahr und arbeiten in Kleingruppen unsere Vorgehensweisen aus. An dieser Veranstaltung können ca. 40 Mitarbeiter von insgesamt 135 Mitarbeitern teilnehmen, also eine recht gute Repräsentierung des Gesamtunternehmens. Zudem machen wir halbjährige Reviews: was haben wir denn in den Projekten, die wir uns vorgenommen haben und in den kontinuierlichen Verbesserungsprojekten, erreicht? Dafür nehmen wir eine sehr ausführliche Auflistung all dieser Aufgaben und Projekte vor und hängen sie an unserem Arbeitsplatz und auch zentral aus. Da ist beschrieben, was wir erreichen wollen und wie wir es messen wollen. Und da steht, wer der Leiter einer solchen Projektgruppe ist und wer Teil des Teams ist.

 

Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter einen Beitrag zum größeren Ganzen leisten und dies auch selbst so wahrnehmen?

Alle Mitarbeiter können sich für Ihre Mitwirkung an den oben beschriebenen Projekten “bewerben“. Alle halbe Jahre haben sie dann die Möglichkeit, diese Ergebnisse im Rahmen einer offenen Veranstaltung selber vorzustellen und mit Stolz zu zeigen, was sie erreicht haben. Damit kann jeder Mitarbeiter mitbestimmen, an was wir arbeiten und ist gleichzeitig integrativer Teil vom Großen und Ganzen. Um am Großen und Ganzen arbeiten zu können, muss man das Ganze jedoch auch erstmal als solches wahrnehmen können. Dafür sind besonders die Jahresreviews da. Dort bekommt jede Gruppe die Aufgabe, sich vorzustellen, sie sei Geschäftsführer des Unternehmens. Aus dieser Perspektive sollen sie dann die Aufgaben und Ziele selbst bewerten. So können alle Mitarbeiter mit der Zeit ein Gefühl für das Große und Ganze entwickeln und sind echt aktiver, mitarbeitender Teil an der Gestaltung desselben.

FLOW

Können Sie sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter in der Regel herausgefordert aber nicht überfordert werden? Wie?

Diese Projekte laufen parallel zum normalen Tagesgeschäft. Das sind alles kleine Herausforderungen, die wir vorher noch nie gemacht haben. Das sind Möglichkeiten, sich über das Tagesgeschäft hinaus zu entwickeln und an spannenden Themen mitarbeiten zu können. Mittlerweile arbeiten 70% aller Mitarbeiter, inkl. der Mitarbeiter in der Produktion, freiwillig an solchen Projekten oder kontinuierlichen Verbesserungsaktivitäten mit. Permanent und konsequent das ganze Jahr. Das Problem mit der Überforderung hat sich, wenn es um Aufgaben und Sachthemen geht, eigentlich noch nie gestellt. Wir haben festgestellt, dass es Überforderung geben kann, wenn wir Menschen Personalführungsverantwortung übergeben. Da kam es in der Vergangenheit vor, dass wir unsere Kollegen noch nicht genug kannten und im Nachhinein festgestellt haben, dass eine Person zwar ein exzellenter Sachexperte und Projektleiter ist, also sachorientiert führen kann, aber darin überfordert war, den Potenzialen von Menschen Entfaltungsraum zu geben. Weil er von uns auch nicht die nötigen Werkzeuge dafür erhalten hat. Da mussten wir dann zurückrudern und diese Menschen wieder aus ihrer Verantwortung entlassen. Sie sind alle heute noch im Unternehmen und heute alle glücklicher, als sie in ihrer unbequemen vorherigen Situation waren. Es hat also nicht zu Entlassung, Ansehensverlust, Degradierung oder schlechten Gefühlen geführt. Das passiert die letzten Jahre fast gar nicht mehr. Denn wir lernen uns ja alle besser kennen. Und wenn wir solche Fehler offen zugeben und dazu stehen, lernen wir natürlich auch daraus. Wir haben aber grundsätzlich festgestellt, dass es sehr schwierig ist, Menschen zu überfordern. Es ist eher immer der Standard, dass man die Menschen unterfordert. Bei großen Aufgabenstellungen kann es manchmal nur notwendig sein, jemandem Hilfestellung anzubieten, damit er sich nicht selbst unter zu hohen Erfolgsdruck setzt. Aber letztlich ist er nicht mit der Aufgabe überfordert. Er hat vielleicht für sich selbst einen zu großen Ehrgeiz, das alles zu schnell machen zu müssen. Er hat vielleicht selbst nicht die Geduld, die aber die Organisation hat. Und dann braucht er temporär Hilfe, mit einer realistischen Erwartungshaltung an diese Aufgabe ranzugehen. Diese temporäre Überforderung ist also eher aus einer zu hohen Erwartungshaltung an sich selbst geschuldet und nicht an der Aufgabe. Im Gegenteil: es ist erstaunlich, wie weit sich Menschen auch bei langer Unternehmenszugehörigkeit immer noch weiterentwickeln und plötzlich merken, was sie auch noch alles können.

 

Wie messen Sie Leistung?

Das ist schwierig zu beantworten. Wenn wir in diesen besagten Projekten zusammen arbeiten, messen wir uns selbst an den Aufgaben und an dem Erreichen von Zielen. Das ist ein Selbstreflektionsprozess: wo stehe ich, was habe ich erreicht, ist das gut oder gibt´s da noch Potenzial? D.h. diese Leistungsbewertung erfolgt weniger von außen im Sinne von „ich beurteile dich“. In der Produktion bekommen die Mitarbeiter Kundenaufträge und eben keine Betriebs- oder Fertigungsaufträge. Es existiert ein Kunde, ein Lieferdatum und eine Performance dahinter. Und die steuern sie dann selbst. Und wenn wir den Eindruck haben, es ist mehr möglich, diskutieren wir gemeinsam, ob wir nicht versuchen wollen, noch einen Auftrag mehr an dem Tag zu machen. Aber auch dort ist es eher ein Leistungsmessen an sich selbst, da man sich sein Ziel selbst setzt. Jeder von uns weiß in sich drinnen schon selbst, wo er einen guten Job macht und Leistung bringt und wo er seine Zeit absitzt. Das braucht man nicht von außen bestimmen. Für diese Selbstbeurteilungen versuchen wir, die unterschiedlichen Präferenzen der Mitarbeiter zu befriedigen. Manche brauchen konkrete Zahlen, Fakten und Daten, andere hingegen können besser mit abstrakteren Themen und Zielen umgehen.

 

Wie bekommen Ihre Mitarbeiter Feedback zu Ihrer Leistung (auch systeminherentes Feedback)? Beschreiben Sie!

Auch dort haben wir mehrere Kanäle. Unser Anspruch ist es, so häufig wie möglich situatives Feedback zu geben. Zusätzlich gibt es ein Mal im Jahr ein intensives Feedback. Wenn es der Mitarbeiter zulässt, sogar ein 360 Grad Feedback. Auf jeden Fall beurteilt der Mitarbeiter sich selbst, gibt dem Prozesssleiter und wenn er möchte, der Unternehmensleitung ein Feedback. Zudem gibt der Prozessleiter dem Mitarbeiter ein Feedback und fragt zusätzlich manchmal einen anderen Teamkollegen. Einige Zeit später gibt es noch ein Nachgespräch.

SELBSTBESTIMMUNG

Wie sind Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsinhaltes (ihrer Aufgaben)?

Eine Gruppe ist zwischen 4 und 10 Leuten groß und erledigt eine ganzheitliche Aufgabe komplett selbst und nicht die einzelne Sachbearbeitung. Wir sind also nach Gesamtabläufen organisiert und lassen den Mitarbeitern innerhalb dieser Gruppen eine große Autonomie, sich so aufzuteilen, dass es zu ihren Profilen, individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten passt. Es ist die Aufgabe eines solchen Teams, den Kundeninput, der am Anfang des Prozesses steht, mit wenig Verlusten, hohem Durchfluss und hoher Qualität als Kunden-Output zu realisieren. Das bedeutet, es gibt gar nicht diese spezielle und klare Aufgaben- und Stellenbeschreibung bei uns, sondern das ist alles im Fluss. Da steht z.B. nur, „Sie sind Teil des Logistik- und Service-Prozesses“. Und das beinhaltet eine riesengroße Anzahl an unterschiedlichen Aufgabenprofilen, die ein Mitarbeiter alle wahrnehmen kann, aber nicht muss. Er muss sich nur mit den übrigen abstimmen. Und dann ist es auch die Aufgabe des Projektleiters, zu sehen, wie er der Gruppe helfen kann, ein neues Talent bestmöglich zu integrieren. In einer Gruppe befinden sich Funktionen, die wir früher als einzelne Abteilungen hatten: Jemand, der Aufträge eingibt, also Innendienstverkauf gemacht hat; ein Einkäufer oder Materialdisponent; ein Fertigungsplaner, ein Buchhalter, etc. Heute sind alle diese Fach -und Sachkompetenzen in ein und derselben Gruppe vorhanden, oft sogar in einer Person. Dafür brauchen die Mitarbeiter ein bestimmtes Kompetenzniveau und möglichst großen Entscheidungsfreiraum. Eine solche Zelle ist bei uns komplett funktionsautark. Nur dann kann sie als Zelle überleben. Das ist wie in der Biologie. Deshalb bestimmt der Mensch hier zum Großteil selbst, an was er arbeitet und erlebt durch die Gestaltung ganzheitlicher Abläufe ein großes Job-Enrichment.

 

Wie sind Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Arbeitszeit?

Wir haben Vertrauensarbeitszeit für alle Mitarbeiter, ohne Stempelkarten oder Ähnlichem. Die Gruppen stimmen ihre Arbeitszeiten selbst miteinander ab.

 

Wie sind Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsortes?

Wir haben für viele die Möglichkeit, von Zuhause aus zu arbeiten. Gleichzeitig kann man sich auch innerhalb der Firma zurückziehen. Wir haben eine sehr offene Raumstruktur und gleichzeitig Rückzugsräume, die von jedem Mitarbeiter genutzt werden können.

 

Wie sind Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Vergütung?

Alle Facharbeiter, also Mitarbeiter mit einer Berufsausbildung, wählen ihr Gehalt selbst und in aller Regel wird das dann so akzeptiert. Die Mitarbeiter ohne Berufsausbildung sind davon jedoch noch ausgenommen. Zudem haben wir Mitarbeiterkapitalbeteiligungen in Form von Genussscheinen, die eine sehr hohe Kapitalrendite geben. Sie steht allen Mitarbeitern zu, die in Vollzeit seit mindestens zwei Jahren bei uns arbeiten. Davon machen 74% der Mitarbeiter Gebrauch. Das Projekt läuft seit 2004. Die Renditen waren in den letzten Jahren zwischen 25% und 30%. Zusätzlich haben wir in Form einer Mitarbeiterverfügung eine Gewinnbeteiligung. Da schütten wir bis zu 20% des EBITs zusätzlich an alle Mitarbeiter aus. Bei den ersten 10% bekommt jeder Mitarbeiter exakt die gleiche Summe. Nach Überschreitung der zweiten Rentabilitätsgrenze wird die Beteiligung proportional zum Gehalt ausgeschüttet. Die Transparenz ist beim Thema Gehalt jedoch eingeschränkt. Ich persönlich würde mir da eine höhere Transparenz wünschen, das muss aber noch genauer durchdacht werden, wie es für unser Unternehmen Sinn ergibt. Informell wissen alle über die Gehälter der anderen, auch der Geschäftsführung. Aber formell haben wir das nicht auf Heller und Cent offengelegt.

 

Wie sind Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Weiterentwicklung bzw. Qualifizierung?

Der Mitarbeiter hat bei uns nicht das Recht, sondern die Pflicht zur Weiterbildung. Das ist bei uns ein echtes Paradigma geworden, um Kompetenzen, Wissen und Fähigkeiten auf dem heutigen Stand zu halten. Diese Weiterbildungen werden vom Unternehmen finanziell fast immer zu 100% übernommen. Aber die Initiative muss vom Mitarbeiter selbst ausgehen. Er muss sich selbst darum kümmern und auch selbst entscheiden, welche Weiter- oder Ausbildung er machen möchte.

 

Wie sehen Hierarchiestrukturen und Entscheidungskompetenzen bei Ihnen aus?

Auf der Sachbearbeitungsebene liegt die Entscheidungskompetenz beim Sachbearbeiter, also in den Gruppen. Damit werden Abläufe schnell abgewickelt und es werden keine Hierarchien aufgebaut. Klassische Reporting-Lines fehlen bei uns komplett. Bei uns geht es eher um die Frage, wie Kundenbedürfnisse durch das Unternehmen fließen. Dafür haben wir die klassische Pyramide gedanklich auf den Kopf gestellt. Da stehe ich als Geschäftsführer ganz unten. Meine Aufgabe ist Strategie und Führung, also Rahmen geben und Leitlinien entwickeln. Keine Regeln. Das sind 5 Leitbilder, die viel Handlungsfreiraum lassen. Ob man sich richtig oder falsch verhält, misst sich an den Werten, die sich darin befinden. Das ist nicht einfach und führt immer wieder zu Konflikten, bei denen man sich dann entscheiden muss, ob man aufgrund einer anscheinenden Nicht-Konformität ein festes Regelwerk etablieren oder in die Diskussion einsteigen möchte, ob jemand gegen einen Wert verstoßen hat und wenn ja, warum er es möglicherweise nicht als solches wahrgenommen hat. Aber nicht im Sinne eines Vorwurfs, sondern zur Klärung der Situation. Dafür braucht man aber eine Kultur, die sich über Werte formiert. Das ist auf der einen Seite wachs-weich und auf der anderen Seite funktioniert darüber sehr starke Führung. Unser wichtigster Wert ist zum Beispiel, dass Menschen frei und verantwortlich sind. Diese Schlüsselüberzeugung ist sehr stark richtungsweisend und bestimmt alle anderen Entscheidungen. Bei Neueinstellungen von Mitarbeitern hat der Prozessleiter die letztendliche Entscheidungsverantwortung. Allerdings arbeiten wir auch dort nach dem Konsultationsprinzip: So ein Einstellungsprozess ist bei uns extrem transparent. Der Termin eines Vorstellungsgesprächs hängt aus und alle, die sich für den neuen Kandidaten interessieren, können dort hingehen und ihre Frage an ihn richten und in der anschließenden Feedbackrunde ihre Meinung kundtun. Mittlerweile trauen sich auch wirklich alle, die da sind, Fragen zu stellen. Im zweiten Termin lernt der Bewerber zwei volle Tage seine Mitarbeiter im Unternehmen kennen und erledigt eine kleine Aufgabe. Danach präsentiert er sein Arbeitsergebnis, bei der alle, die wollen, wieder dabei sind und ihr Feedback abgeben. Im Marktbearbeitungsprozess (Vertrieb) und Produktmanagementprozess hingegen werden Entscheidungen nur im Konsent ausgearbeitet. Die Entscheidungen in diesem Bereich sind zu wesentlich für den Werdegang der Firma als dass ein Kompromiss positive Wirkung entfalten könnte. Das dauert oft sehr lange, ist aber wichtig.

SONSTIGES/BESONDERHEITEN

Das Ganze funktioniert nur, weil wir eine extrem hohe Transparenz im Unternehmen haben. Es hängt alles aus, jeder sieht alles, alle Datenstrukturen sind zugänglich. Dadurch können wir befreit von „hidden agendas“, die in anderen Unternehmen üblich sind, diskutieren. Dafür bedarf es wiederum einer Atmosphäre des absoluten gegenseitigen Vertrauens. Ich darf als Mitarbeiter und Kollege nicht Angst haben, dass ich, wenn ich in einem Projekt mal keine Ressourcen bekomme, deshalb weniger Wert bin und durch taktisches Vorgehen der Anderen verdrängt werde. Dafür bedarf es einer hohen Selbstreflektionsfähigkeit möglichst vieler Mitarbeiter. Um sich diese Kompetenz anzutrainieren, bieten wir für unsere Mitarbeiter Gruppen- und Individualcoaching an.

FRAGEN

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