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elbdudler GmbH

sozial und digital.

elbdudler

Unaufgeregt selbstverständlich praktiziert die elbdudler GmbH ein neues Verständnis von Unternehmensführung. Als wäre es das Normalste auf der Welt, als könnte es gar nicht anders sein, als wäre die Alternative zu verteilter Verantwortung gar nicht denkbar, als wäre unser Besuch nahezu überflüssig gewesen.

 

Die elbdudler definieren Organisation neu – aber sie tun es ohne Anstrengung. Es geht ihnen einfach von der Hand. Hierfür mag man versuchen, Gründe zu konstruieren. Vielleicht liegt es an dem Alter der Mitarbeiter – im Durchschnitt sind sie unter 30 Jahre jung. Vielleicht liegt es an der glasklaren Vision, die der Geschäftsführer Julian Vester anti-autoritär bereitstellt oder an seiner authentischen Art. Vielleicht liegt es an dem „jungen“ Produkt. Doch all’ das schmälert nichts daran, dass die elbdudler GmbH einen Rahmen geschaffen hat, in dem Menschen ihrer Passion nachgehen und damit Höchstleistung für ihre Kunden hervorbringen können. Und das beeindruckt uns zutiefst. Liebe elbdudler: Wir wünschen Euch einen Tag bei einem Extrinsifier, damit Ihr zu schätzen wisst, was Ihr gemeinsam geschaffen habt.

 

Die Beantwortung dieser Fragen ist eine Kombination aus unseren Beobachtungen und den Antworten der elbdudler GmbH. Wann immer wir im Spiel waren, ist die Schrift kursiv.

SINN

Was ist der Sinn Eures Unternehmens?

Wir wollen den Beweis antreten, dass man auch in so einer vorbelasteten Branche wie der Werbung durch mehr Freiheit alle Beteiligten zufrieden stellen kann – die Mitarbeiter, den Kunden und den Inhaber der Firma.

 

Seit wann gibt es Euer Unternehmen? An welchen Standorten? Wie viele Mitarbeiter und welche Fluktuationsrate hat Euer Unternehmen?

  • Gegründet im Dezember 2009
  • Sitz in Hamburg
  • 35 Mitarbeiter

FÜHRUNG

Was versteht Ihr in Eurem Unternehmen unter guter Führung? Was ist die Rolle einer Führungskraft?

Am wichtigsten ist die alltäglichen Aufgaben in einen größeren Zusammenhang zu setzen und langfristige Strategien mit den Mitarbeitern zu entwickeln diese immer besser bewältigen zu können.

Eine gute Führungskraft bietet Orientierung und gibt Halt. Sie hilft dem Mitarbeiter seine Ziele zu erreichen und erarbeitet gemeinsam Wege anstatt die Aufgabe zu übernehmen oder wegzudelegieren. Zu einer guten Führungskraft geht man, wenn etwas nicht läuft anstatt sich vor ihr zu verstecken.

 

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Wie sehen Hierarchiestrukturen und Entscheidungskompetenzen bei Euch aus?

Es gibt keine strukturelle Hierarchie bei uns. Neben der juristischen Hierarchie durch die Geschäftsführer und den Inhaber gibt es eine Kompetenzhierarchie. Diese wurde von unseren Mitarbeitern auf eigenen Wunsch eingeführt um unseren kreativen Output durch eine „Instanz“ bewerten zu lassen. Diese Instanz (bei uns Creative Director und Art Director) stehen beratend zur Seite. Sie haben keine exponierte Entscheidungsbefugnis. Jeder Mitarbeiter bei uns hat das Recht und die Pflicht ein Veto einzulegen. Gegen jede Entscheidung. Darüber wird dann gesprochen, bis es eine Einigung gibt. Dadurch, dass es Standard ist, braucht es dafür nicht lange und ist ein viel unaufregenderer Prozess als es sich liest.

 

Unsere Angebote werden vom Team eingeschätzt. Somit kann es später keine Ablehnung bei der Umsetzung bezüglich der zeitlichen Dauer und der finanziellen Höhe durch das Team geben.

 

Wenn Aufgaben auftreten, wie eine kaputte Kaffeemaschine zu reparieren oder ein neues Sicherheitskonzept für die IT zu erstellen, bilden sich innerhalb kürzester Zeit Task-Forces, die sich eigenständig um eine Lösung bemühen.

 

Wie werden neue Mitarbeiter eingestellt? (Wer stellt sie ein? Mit welchem Verfahren?)

Der Bedarf für einen neuen Mitarbeiter kommt aus dem jeweiligen Team. Es findet sich immer automatisch einer, der sich dann darum kümmert mit der Geschäftsführung zu sprechen, die Stellenausschreibung vorzunehmen und den Bewerbungsprozess von vorne bis hinten zu durchzuführen. Im Regelfall kommt vor der Einstellung noch ein Geschäftsführer zu einem Gespräch um dem potenziellen neuen Mitarbeiter von unserer Art der Unternehmensführung zu erzählen.

 

Es gibt normalerweise eine Probezeit von 3 Monaten und dann eine unbefristete Stelle.

 

Wie weit geht die Transparenz in Eurem Unternehmen?

Alle Tabellen zur Finanzplanung sind uneingeschränkt für jeden Mitarbeiter zu jeder Zeit online einsehbar. Das führt dazu, dass manchmal Nachfragen zu einzelnen Positionen entstehen. Nur sind diese Tabellen für einen Mitarbeiter nicht unbedingt aussagekräftig, so dass die Geschäftsführung regelmäßig die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens darstellt. Die Geschäftsführung wird jede Frage der Mitarbeiter wahrheitsgemäß beantworten.

 

Wie findet Kontrolle in Eurem Unternehmen statt? Wer kontrolliert was?

Die Teams kontrollieren ihre eigene Arbeit bevor sie diese abgeben. Zusätzlich gibt es von den Mitarbeitern selbst ersonnene Kompetenzpositionen, die aufgrund ihrer Erfahrung eine zweite Meinung abgeben können. Die Projektmanager führen alle Informationen wie Zeiterfassung von Aufgaben und Ergebnisse zusammen aber kontrollieren diese nicht. Die Account-Manager überprüfen die korrekte Abrechnung gegenüber des Kunden.

 

SELBSTBESTIMMUNG

Wie sind Eure Kollegen selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsinhaltes (ihrer Aufgaben), ihrer Arbeitszeit und ihres Arbeitsortes?

Es gibt keine festen Arbeitszeiten. In der Projektplanung gehen wir davon aus, dass wir die Mitarbeiter 6 produktive Stunden pro Tag, die wir dann auch nur berechnen, auf Projekte buchen können. Wann sie diese abhalten, ist ihnen überlassen. In einigen Bereichen richten sich die Arbeitszeiten nach dem Kunden.

 

Es gibt keine festgelegte Anzahl an Urlaubstagen. Gezählt werden sie dennoch (vor allem von den Mitarbeitern selber) um einen Vergleichswert z.B. für die einvernehmliche Gehaltswahl zu haben.

 

Es gibt keinen vorgeschriebenen Arbeitsort. Die meisten sind regelmäßig vor Ort und manchmal im Home Office, vor allem, wenn sie sich extrem konzentrieren müssen.

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Der Arbeitsinhalt richtet sich im Regelfall nach den selbstauferlegten Aufgaben, da die Teams die Angebote an den Kunden auch selbst schätzen und erarbeiten.

 

Für alle Selbstbestimmungsfaktoren gilt: wir machen es so, wie es sinnvoll ist.

 

Wie sind Eure Kollegen selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Weiterentwicklung bzw. Qualifizierung?

Wenn jemand extern eine Weiterbildung durchführen oder eine Konferenz besuchen möchte, lässt er sich das von der Geschäftsführung finanziell genehmigen. Was, wann und wo sie machen wollen, bleibt ihnen überlassen.

 

Intern gibt es verschiedene Formate, wie wir uns gegenseitig etwas beibringen. Entweder über kurze Vorträge oder auch durch hackathons.

 

Wie sind Eure Kollegen selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Vergütung?

Wir versuchen uns gerade an der einvernehmlichen Gehaltswahl. Jeder legt selber sein Wunschgehalt fest. Dabei helfen vier Fragen:

  1. Wie viel will ich / brauche ich?
  2. Wie viel bekomme ich auf dem freien Markt?
  3. Was bekommen meine Kollegen?
  4. Was kann sich die Firma leisten?

Aus den Antworten resultiert ein Gehaltswunsch, der von zwei bis fünf Kollegen „freigegeben“ werden muss.

Wir betrachten dann gemeinsam die wirtschaftliche Lage des Unternehmens und prüfen ob die Gehälter ausgezahlt werden können. Hier treffen drei Positionen aufeinander, die Mitarbeiter mit ihren Wunschgehältern, der Geschäftsführer mit seiner Vorstellung der Rücklagenbildung und der Inhaber mit seinen Gewinnerwartungen. Bei uns vermischen sich die Positionen und wir vereinbaren dann gemeinsam wie wir vorgehen um alle Parteien zufrieden zu stellen.

 

FLOW

Wie sorgt Ihr dafür, dass Eure Kollegen einen positiven Beitrag zu einem größeren Ganzen leisten können und dieses auch selbst so wahrnehmen?

Wir sind gerade dabei kleinere Zellen zu schaffen, die es ermöglichen den Erfolg oder Probleme unmittelbar erfahren zu können. Nur so lassen sich einfach die Hebel identifizieren und der Mitarbeiter sieht was er ganz konkret bewirken kann.

 

Könnt Ihr sicherstellen, dass Eure Kollegen in der Regel herausgefordert aber nicht überfordert werden? Wie?

Diese Funktion übernehmen die Mitarbeiter gegenseitig für sich. Mitarbeiter sprechen im Falle einer vermeintlichen Über- oder Unterforderung miteinander und/oder holen die Geschäftsführung dazu. Das funktioniert, weil wir eine gesunde Mischung aus Loyalität und Leistungsbewusstsein geschaffen haben.

 

Gibt es Leistungsanreize wie Boni, erfolgsabhängige Gehälter, Zielvereinbarungsgespräche und/oder Ähnliches?

Ja, jeder Mitarbeiter bekommt ein rotes Eis, wenn er pünktlich zur Arbeit kommt.

 

;) Wie bei jedem Intrinsifier ist diese Frage rhetorisch. Solche Anreize sind unvereinbar mit dem Menschenbild, dass es braucht, um Verantwortungsübernahme, intrinsische Motivation und Leistungslust zu schützen. 

 

Inwiefern werden die Mitarbeiter am Unternehmensgewinn/Verlust als Ganzes beteiligt?

Mittelbar durch die einvernehmliche Gehaltswahl. Die Option einer direkten Beteiligung für Mitarbeiter ist angedacht.

 

Welche Rolle spielt bei Euch Expansion, Gewinn- und Umsatzwachstum? Wie definiert Ihr Unternehmenserfolg?

Der Erfolg definiert sich in der möglichst großen Zufriedenheit der Mitarbeiter, Kunden und der Inhaber. Daraus leiten sich Wachstumsszenarien ab. Wir wachsen nicht um des Wachsens willen sondern wenn es sinnvoll ist. Durch Wachstum kann man über sehr viele Probleme hinwegtäuschen – bis es einen irgendwann wieder einholt, außer man wächst weiter. In diesen Teufelskreis wollen wir uns nicht begeben.

 

Gibt es in Eurem Unternehmen anonyme Mitarbeiterbefragungen? Welche Fragen werden gestellt?

Nein, das widerspricht unserem Ansatz, dass man sich über alles austauschen kann und muss.

 

Gibt es in Eurem Unternehmen konkrete Programme zur Förderung des privaten Ausgleichs?

Nein. Die Arbeit muss so organisiert sein, dass man keinen expliziten Ausgleich dafür braucht. Sonst würde man die Symptome einer unausgeglichenen Arbeitslast bekämpfen aber nicht das eigentliche Problem.

 

Die Frage suggeriert, dass es gut sei, solche Programme zu etablieren. Doch genauso wie bei vielen der anderen Fragen, ist das mitnichten der Fall. Die Frage stellt vielmehr eine gewisse Provokation dar. Die organisierte Förderung des privaten Ausgleichs ist nämlich eine Form der Fürsorge und damit eine Bevormundung. Natürlich kann diese gut gemeint sein, doch sie unterstellt immer auch, dass Mitarbeiter nicht erwachsen genug sein, für sich selbst zu sorgen. Wir nennen dies „Falsche Fürsorge“. Und erfreulicherweise sieht man an den Antworten der elbdudler, dass sie ebenfalls von erwachsenen und verantwortungsbewusst handelnden Mitarbeitern ausgeht.

 

Wie bekommen Eure Kollegen Feedback zu ihrer Leistung (auch systeminherentes Feedback)?

Natürlich gibt es seit jeher bei uns die Möglichkeit andauernd Feedback zu geben. Aber erst nachdem wir dem Kind einen Namen gegeben haben, wurde es auch ganz selbstverständlich genutzt. Wenn jemand etwas loswerden will, soll er es so schnell wie möglich tun. Egal ob persönlich oder per Mail. Dieses „Instant Feedback“ kann dann einfach ohne lange Vorrede auf sachlicher Weise abgegeben werden.

 

Es gibt zu jedem Projekt ein Review-Meeting des Teams, in dem die Zusammenarbeit, fachliche und wirtschaftliche Aspekte besprochen werden. Immer unter der Maßgabe: was können wir nächstes Mal besser machen.

 

Jeden Montag gibt es ein Meeting in dem wir uns übergeordneten Themen widmen. Wir stellen uns und unsere Arbeitsabläufe regelmäßig in Frage und leiten daraus neue Strukturen ab.

 

Jeden Freitag abend gibt es unser Fazit-Meeting indem wir uns noch einmal vor dem Wochenende fragen, was es negatives, neutrales und positives zu erzählen gibt. Das Meeting wird jedes Mal von jemandem anderen freiwillig moderiert.

 

SONSTIGES

Wir haben eine ausgesprochen erwachsene Gesprächskultur. In größeren Runden meldet sich jeder, der etwas sagen möchte und wenn es vorher keinen festgelegten Moderator gab, übernimmt einer automatisch die Rolle. Diese Rolle wechselt teilwiese sogar während des Gesprächsverlaufs.

 

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FRAGEN

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Kommentar von Antonella | 06.11.2014

Was geschieht, wenn sich ein "spontaner Moderator" innerhalb einer grösseren Gesprächsgruppe eine Alphatierposition zu sichern versucht? Was ist, wenn ein Gesprächsteilnehmer dem Glanzbedürfnis seines Egos erliegt? Wie gehen Sie mit diesen Aspekten der menschlichen Natur in Ihrem Unternehmen um?

Kommentar von Julian Vester | 10.11.2014

Liebe Antonella,

tatsächlich haben wir uns dieser Situation noch nicht ausgesetzt gefühlt. Aber alleine schon wenn jemand einen gefühlt zu großen Redeanteil hat, wird jemand was sagen. Das reguliert sich wirklich von selbst. Mag daran liegen, dass wir eher wenige solcher Ego-Menschen bei uns im Unternehmen haben und die Gruppe sehr sensibel darauf reagiert, wenn jemand zu sehr auf sich selbst bezogen agiert. Es wird einem einfach kein Raum für dieses Verhalten gegeben. Implementiert haben wir das m. E. ganz einfach durch das Vorleben keiner Anerkennung gegen über solcher "Eskapaden".

Gruß Julian