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hhpberlin

Ingenieure für Brandschutz GmbH

hhpberlin

Die hhpberlin ist ein weiterer überaus eindrucksvoller Beweis dafür, dass Intrinsifier stets in einer anderen Liga spielen als ihre Wettbewerber. So sagte einer ihrer Konkurrenten "...ich hab die Schnauze voll. Egal wo ich hingehe, einer von hhpberlin ist immer schon da."

 

In jeder Hinsicht ist die hhpberlin außergewöhnlich. Das Führungssystem stellt die Mitarbeiter an die erste Stelle. Deshalb und nicht trotzdem erbringt die hhpberlin seit Jahren wirtschaftliche Höchstleistung und ist in vielerlei Hinsicht ein Musterbeispiel modernster, post-tayloristischer Führungssysteme. Wie in jedem Markt, wo ein Intrinsifier die Paradigmen von Führung und Arbeit neu denkt, sieht der Wettbewerb alt aus. Besonders beeindruckt hat uns, wie die hhpberlin durch mehr interne Komplexität aus der hohen Umweltkomplexität eine Chance macht, anstatt sich von ihr bedroht zu sehen. So macht sich die hhpberlin in hohem Maß anti-fragil. Ein Genuss für jeden Systemtheoretiker. Wir gratulieren mit tiefstem Respekt vor dieser Leistung.

 

Im Live-Interview beantwortete Stefan Truthän, einer der Geschäftsführer der hhpberlin, unsere Profil-Fragen und gab uns einen tiefen Einblick in das Organisationsdesign der hhpberlin. Außerdem konnten unsere Stypes beim 8. Wevent hautnah erleben, wie sich die hhpberlin anfühlt, als wir unser vierteljährliches Netzwerktreffen in ihren Geschäftsräumen in Berlin ausrichten durften. Danke noch einmal dafür.

FÜHRUNG

Was verstehen Sie in Ihrem Unternehmen unter guter Führung? Was ist die Rolle einer Führungskraft?

Wenn man in diese Organisation kommt, dann steht sie wie ein Trichter, nicht wie eine Pyramide. Die Führungskraft bei hhpberlin ist nicht mehr die Bronzestatue oder der Leuchtturm, den man huldigt. Stattdessen sind es Tourguides, Mentoren oder Bibliothekare. Sie haben die Aufgabe, als Navigator zu dienen und wie ein Bibliothekar den Weg aufzuzeigen, aber sie wissen bei weitem nicht alles, was in der Organisation entsteht. Sie können sagen: in dem Bereich findest Du dieses, im anderen Bereich jenes. Wir (die beiden Geschäftsführer) verstehen uns ebenfalls als Dynamos oder Inspiratoren, die in Projekten, die von anderen aufgesetzt werden, Energie einspeisen, um sie nochmal weiter zu bringen. Sie miteinander zu vernetzen, quer zu denken, über den Tellerrand zu denken und am besten ohne Reibungsverlust. Zudem sind wir als Geschäftsführer immer auf der Suche nach den besten Talenten und geben ihnen den Nährboden, sich zu verwirklichen.

SINN

Warum existiert die Organisation?

hhpberlin ist eine Ingenieurgesellschaft für Brandschutz, die Architekten und Bauherren darin berät, wie sie ihre Gebäude sicherheitstechnisch bauen und betreiben müssen, damit von Gebäuden keine Gefahren ausgehen oder die Menschen bei Gefahren nicht zu Schaden kommen. Heute hat die Firma 140 Mitarbeiter, permanent wachsend, mit mittlerweile 6 Standorten in Deutschland. Da die hhpberlin so enorm vielfältig ist, ist es Anderen schwer erklärbar, was die hhpberlin eigentlich ist und wie die Organisation funktioniert. Aber eine gute Beschreibung von einem Mitbewerber ist: `ich hab die Schnauze voll. Egal wo ich hingehe, einer von hhpberlin ist immer schon da.´ Das kommt von dem bei uns herrschenden Vertrauen in unsere Mitarbeiter, dass sie im Sinne der Organisation agieren. Ein anderer Versuch, Sinn und Ziel der Organisation zu beschreiben: In einem gesunden Körper herrscht ein gesunder Geist. Das Ziel, wirtschaftlich erfolgreich zu sein, muss man nicht auf die Agenda setzen. Das kommt automatisch. Der wesentliche Sinn, immer wieder (und es ist schwer, das glaubwürdig zu vermitteln): der Mensch steht im Mittelpunkt. Schaffen wir eine Heimat, in der sich die Talente optimal entfalten und wohlfühlen können. Im besten Fall ohne dass sie zu viele Kompromisse machen müssen, um sich mit anderen zu arrangieren. Im Kern stehen die Menschen, bei denen man immer wieder auf der Sinnsuche ist. Da kannst Du gar nicht mehr Unternehmer sein, der eine Entscheidung trifft, Du bist stattdessen Coach. Wir leben ein Modell der Perspektive und Anerkennung. Es kann doch nicht sein, dass Schwächere eingestellt werden, nur damit der Chef gestützt wird. Deshalb haben wir die Pyramide gedreht und uns gesagt, wir wollen politisch, wirtschaftlich und wissenschaftlich meinungsgebend in Deutschland, Europa und weltweit im Brandschutz sein.

 

Wie kommunizieren Sie die Richtung, in die Ihre Organisation strebt?

Wir stellen sie heute als Organismus dar, der sich in alle Richtungen entwickelt. Es ist ein permanenter Aushandlungsprozess. Es gibt nicht die eine Richtung, die sich die Organisation auferlegt hat, weil wir nicht aus einer homogenen Masse bestehen. Viele sagen ja immer: Die Welt ist komplex, die Organisationen sind kompliziert. Deshalb versuchen viele, Organisationen homogen und standardisiert zu machen. Weil Menschen nicht komplex denken können, bauen sich Führungskräfte eine aus ihrer Sicht lineare und homogene Organisation, die dann aber kompliziert wird statt komplex. Denn die Leute unter ihnen haben ja eine andere Sicht auf die Organisation und demzufolge eine andere Interpretation von Homogenität. Deshalb haben wir unsere Organisation zu einer komplexen, nicht komplizierten, gemacht. Im Prinzip geben wir den Mitarbeitern Flügel und lassen Sie überall hinfliegen. Statt eines Käfigs ist es eher ein Baum voller Äste. Jeder wird ermutigt, seine Perspektive auf die Organisation und seine Wünsche zu kommunizieren. Wir als Geschäftsführer sehen uns in der Verantwortung, diese Wünsche zu ermöglichen. Und wir erkennen, dass jeder individuell ist. Das heißt, was der eine will, das will der andere vielleicht gar nicht.

 

Wie sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter einen Beitrag zum größeren Ganzen leisten und dies auch selbst so wahrnehmen?

Indem man sie glaubwürdig, authentisch und ernsthaft ihren Erfolg feiern lässt. Sie dabei unterstützt, dass sie die Chance nutzen, sich selbst zu profilieren. Der Grundschmierstoff für die Organisation, ohne den nichts läuft: Du musst darauf vertrauen, dass deine Mitarbeiter es für sich, aber vor allem für die hhpberlin tun. Und zwar nicht im negativen Sinne. Deine Mitarbeiter wollen Dir nichts Böses. Und dieses Vertrauen zeigt sich unter anderem darin, dass hhpberlin keine Präsenzkultur, sondern eine Ergebniskultur hat. Wir wollen, dass das, was wir nach Außen darstellen, übereinstimmt mit den Strukturen, die wir intern bauen und mit der Wahrnehmung, die unsere Mitarbeiter von unserer Organisation haben.

FLOW

Können Sie sicherstellen, dass Ihre Mitarbeiter in der Regel herausgefordert aber nicht überfordert werden? Wie?

Das ist schwierig. Unsere Organisation ist darauf aufgebaut, dass die Leute von sich aus Selbstbewusstsein und Rückgrat haben. So ist aber die Welt nicht sozialisiert. Sie kommen aus einer Welt und möglicherweise aus Firmen, in denen ihnen anderes vorgelebt wurde. „Woher soll ich wissen was ich denke, wenn ich nicht sage was ich glaube?“ Dieses Miteinander reden, und zwar offen. Nicht übereinander, sondern miteinander reden. Das muss ja erst einmal gelernt werden. Vertrauen muss über einen längeren Zeitraum aufgebaut werden. Es kommen ständig neue Dinge in die Organisation, die sie gar nicht kennen. Dadurch findet das Überfordern ja permanent statt. Da weiß man nie, wann es genug ist. Dadurch, dass die Organisation Individualität will und lebt und sich die Komplexität der Welt auch intern wiederfindet, leiden wir unter permanenten Veränderungen in allen Bereichen. Mehr Know-How, mehr Talente, mehr Anfragen, mehr Erfolge. Wir sind also in einer Art Schlaraffenland. Wir brauchen aber Indikatoren, anhand derer man merkt, jetzt ist genug. Das ist wahrlich nicht einfach. Wir kommunizieren immer und immer wieder: seid offen, seid kommunikativ, wenn ihr das Gefühl habt, es ist zu viel des Guten, gebt ein Signal. Und das tun sie auch. Das nennt man dann informellen Talk: sie fangen an zu schnattern und dann erfährt man es irgendwie. Und dann musst Du als Führungskraft in der Lage sein, selbstkritisch zu hinterfragen, wie Du zu dieser Überforderung beigetragen hast. Ein weiterer Aspekt: Wenn neue Mitarbeiter alleine loslaufen und versuchen, die großen Projekte der langjährigen Mitarbeiter von 0 auf 100 zu meistern, übernehmen sie sich. Ich kenne keinen Olympiagewinner, der ohne Trainer erfolgreich gewesen wäre. Deshalb sorgt die Organisation für Coaches. Beginnend beim Buddy-Coach, der Jemanden direkt betreut, über das Team, über Universitätsthemen. Organisatorisches, soziales und fachliches Coaching.

 

Wie messen Sie Leistung?

Sollte man den Menschen einen Umsatzdruck geben? Nein, denn die Einflussfaktoren für guten Umsatz kann der einzelne Mitarbeiter nicht bestimmen. Aber er kann bestimmen, dass er die hauptsächliche Zeit in einer Organisation damit zubringt, für Kunden etwas zu leisten. Und es ist nicht Deine Aufgabe als Mitarbeiter, sondern die der Organisation, dafür zu sorgen, dass das, was Du machst, honoriert wird. Es handelt sich also um die Emanzipation des Umsatzes vom Aufwand. Früher hat man immer gesagt, der Umsatz wird berechnet in Aufwand mal Stundensatz. Damit wäre aber ein Limit erreicht, nämlich in der Menge der Stunden pro Jahr. Heute sagen wir, das ist das, was der Kunde bereit ist zu honorieren, und der Aufwand kann höher oder niedriger sein. Bei der Messung von Leistung oder Leistungsfähigkeit folgen wir grundsätzlich immer der Annahme, alle meinen es nur gut. Daraus folgt, alle tun ihr Bestes. Natürlich kann man auch schauen, wie viele Rechnungen Jemand geschrieben hat, wie viel Umsatz er gemacht hat und wie viele Aufträge er akquiriert hat. Und die Kollegen nach einem Feedback zu seiner Leistung fragen. Letztendlich ergibt sich permanent eine Art Informationswolke, die uns umströmt und uns ein Gefühl dafür gibt. Wenn man sie miteinander vergleicht und alle möglichen Informationen vor Augen hat, kann man natürlich auch Unterschiede sehen, aber dafür gibt es meistens gute Gründe. Außerdem entpuppen sich vermeintliche Leistungsschwächen meistens als sehr hohe Leistungsbereitschaften, die nur nicht direkt sichtbar werden. Und es ist unsere Aufgabe als Organisation, im dabei zu helfen noch besser zu werden. Es gibt niemals einen Grund, dem Mitarbeiter vorzuwerfen, er hätte versagt. Denn er hat immer versucht, sein Bestes zu geben. Allerdings haben wir mittlerweile so viel Erfahrung in der Auswahl unserer Mitarbeiter während der ersten sechs Monate, dass wir im schlimmsten Fall in der Probezeit gemeinsam zu der Erkenntnis kommen, es hat keinen Sinn. Nach der Probezeit ist es meistens ein Stammspieler. Wir messen also weniger Leistung und mehr Leistungsfähigkeit: ist dieser Höchstleistungssportler optimal mit Technik, Infrastruktur, Ausbildung und allem anderen versorgt?

 

Wie bekommen Ihre Mitarbeiter Feedback zu Ihrer Leistung (auch systeminherentes Feedback)? Beschreiben Sie!

Wir haben ein bestimmtes Talentmanagement und es gibt Potenzialentwicklungsgespräche. Die Frage ist, wie bekommen die Mitarbeiter Anerkennung von den richtigen Leuten, wenn keiner bestimmt, was und wie sie arbeiten? Deshalb stecken wir viel Energie in die Pflege einer Kultur der Anerkennung.

SELBSTBESTIMMUNG

Wie sind Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsinhaltes (ihrer Aufgaben), ihres Arbeitsortes und ihrer Arbeitszeiten?

Wenn man anders denkt als in klassischen Organisationen – und das tun wir hier bei hhp – dann erübrigen sich diese Fragen von selbst. Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitstätigkeit spielen in der Organisation keine Rolle. Stattdessen geht es um Vereinbarkeit von Familie und Karriere. Wenn Du Kinder hast und Donnerstagmittag ins Schwimmbad gehen musst, mach doch! Mach doch wie und wo Du willst. Selbstbestimmung hinsichtlich des Arbeitsinhaltes: Du hast bei hhp 1000 Möglichkeiten, Dich zu verwirklichen. Unsere Haltung ist: Wenn Du was bewegen willst, Du darfst. Es geht nicht um sollen und müssen. Wir wollen Leute, die wollen. Und wir helfen ihnen, zu können. Wir suchen keine Leute die sagen, ich kann, ich will aber nicht. Wir suchen Leute mit Potenzial. hhpberlin ist wie ein Olympia-Stützpunkt. Wir als Führungskräfte sind quasi Talent-Scouts, die Talente finden und identifizieren. Wir bringen sie in unseren Olympiastützpunkt und geben ihnen Trainer an die Hand – zum Beispiel die hhp-Universität – die den Menschen helfen, das zu professionalisieren, was sie wollen.

 

Wie sind Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsteams?

Erstmal die Frage, nach welchen Kriterien stellen wir Leute ein? Wir suchen Leute, die sich und Andere begeistern können, die sich und Andere organisieren können, die Alternativen aufzeigen anstatt immer nur zu nörgeln und wir suchen Leute, die zuhören können. Und ehrlich gesagt hat eine Person ja gar nicht all diese Charaktereigenschaften. Also, selbstkritisch würde ich sagen, ich höre ungern zu. Deshalb müssen die unterschiedlichen Charaktereigenschaften in einem Team vertreten sein. So ist auch einer im Team für´s Marketing zuständig, einer für die Organisation, einer für die IT-Ausbildung usw. Also die Teams müssen nach unterschiedlichen Charaktereigenschaften gemischt sein. Deswegen kann ein neuer Mitarbeiter nicht selbstständig sein Team aussuchen, sondern das Team sucht ihn ja auch mit aus. Deswegen schauen wir frühzeitig, wer passt eigentlich wie und wo ins Team. Zumindest ist das unser Anspruch, da immer noch besser zu werden. Denn Individualität zieht. Außerdem: durch was ein Projekt am erfolgreichsten wird und welches Talent es dafür braucht, ist von Saison zu Saison, von Projekt zu Projekt unterschiedlich. Dafür wird die Mannschaft wie im Fußball immer wieder neu aufgestellt und es wird geschaut, wie sie in dieser Saison ihre Ziele am besten erreicht. Und es sind nicht nur materialistische Ziele. Zudem haben wir die Philosophie von LOAZ. Siehe www.inspirit-people.com oder https://vimeo.com/56756720. Ein Bauplan für eine agile Organisationsstruktur.

 

Wie sind Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Vergütung?

Da sind wir konservativ. Die Mitarbeiter können ihr Gehalt nicht frei wählen oder offen ausdiskutieren. Das Gehalt muss gerecht sein aber was heißt das schon in einer nicht objektiven Welt? Wir haben klare Gehaltsklassen, die wir so gerecht, wie es nach unserem Ermessen möglich ist, gestalten. Von denen man gut leben kann, die aber nicht so hoch sind, dass sie zum alleinigen Grund werden können, bei der hhp zu arbeiten. Statt dessen wird sehr viel in andere Dinge für die Mitarbeiter investiert: 40 bis 120 Stunden im Jahr netto Schulungszeit, externe und interne Weiterbildung, systemisches Coaching, Universitäts-Weiterbildung, Kita-Zuschuß, Bahnzuschuss, Bahncard, Mobilität, Handy-Flatrate Fulltime Privatnutzung, Laptop Fulltime Privatnutzung uvm. Wir hatten vor vielen Jahren mal Provision, aber das war Schrott. Es gibt auch keine direkte Kapital- oder Gewinnbeteiligung.

SONSTIGES/BESONDERHEITEN

Wir stellen im Jahr durchschnittlich 10-20 Leute neu ein. In der Probezeit finden sich manchmal Talente, die nicht passen. Nach der Probezeit haben seit dem Jahr 2000 insgesamt nur sieben Leute hhpberlin verlassen. Und wir haben einen Frauenanteil von 50 %.

FRAGEN

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Kommentar von Angela Dietz | 19.09.2016

Alles, was ich gerade hier über SIE gelesen habe erfüllt u begeistert mich!!

Herzlichen Glückwunsch - bitte weiter auf diesem Weg -
Hoffentlich gibt es viele Nachahmer-

Herzlichst, Angela Dietz