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Wibas GmbH

Von der Vision zum Erfolg.

wibas

Die wibas GmbH ist schon seit Längerem mittelbar über unser jahrelanges Mitglied Frank ein Teil unseres Netzwerks. Vor einiger Zeit war Mark nun endlich vor Ort, um sich ein genauers Bild von der wibas GmbH zu machen und sie offiziell in unser Netzwerk aufzunehmen.

 

Wie die meisten Intrinsifier, stolperte Jörg beim anschließenden Ausfüllen unserer Fragen über selbige (siehe seine Bemerkung unten unter "Sonstiges"). Das wundert uns nicht, denn manche Fragen wirken natürlich auf ein fortschrittliches Unternehmen geradezu absurd. Doch genau damit wollen wir ja gerade die Brücke zwischen alter und neuer Welt schlagen.

 

Nun aber zur wibas: Eine hochprofessionelle Beratungsgesellschaft, die ihr Geschäft versteht, zum Perfektionismus neigt – mit all den Vor- und Nachteilen die damit einhergehen – und ihren Mitarbeitern attraktive Entwicklungsmöglichkeiten ermöglicht. Bei unserem Besuch war schnell klar, dass wir es mit einem besonderen Unternehmen zu tun haben. Hier spürt man moderne Unternehmensführung und die für Intrinsifier typische Selbstreflektiertheit.

 

Die Beantwortung dieser Fragen erfolgte nahezu ausschließlich durch die Wibas GmbH. Wann immer wir im Spiel waren, ist die Schrift kursiv.

SINN

Was ist der Sinn Eures Unternehmens?

Wir wollen Kundenunternehmen befähigen, schneller innovativ zu sein. Das wollen wir durch Beratung hinsichtlich der Organisation von Arbeit erreichen. Wir steigen dabei mit dem Kunden in seinen Prozess mit ein, und entwickeln gemeinsam mit ihm die Strategie, die wir gemeinsam mit umsetzen. Wir glauben daran, dass der Schlüssel für Wettbewerbsfähigkeit in wirksameren Formen der Zusammenarbeit von Menschen liegt.

 

Seit wann gibt es Euer Unternehmen? An welchen Standorten? Wie viele Mitarbeiter und welche Fluktuationsrate hat Euer Unternehmen?

wibas wurde ein Jahr vor Google, also 1997 gegründet. Wir sind jetzt also gerade volljährig. wibas hat ihren Hauptstandort in Darmstadt bei Frankfurt und zwei Niederlassungen in Buchs (Schweiz) und Eindhoven (Niederlande). wibas hat 30 Mitarbeiter und eine Fluktuationsrate von unter 5 %.

 

FÜHRUNG

Was versteht Ihr in Eurem Unternehmen unter guter Führung? Was ist die Rolle einer Führungskraft?

Wir verstehen unter guter Führung, dass die Führungskraft Talente entdeckt und fördert. Dafür brauchen wir ein gemeinsames Ziel, das wir zusammen legitimieren. Die Führungskräfte sorgen dafür, dass das Ziel Allen präsent ist, dass jeder seinen Beitrag leisten kann. Wir nennen es „Führen von hinten“: Talententfaltung und Beitragleisten ermöglichen. Im Detail steckt dann in der Führungsarbeit: befähigen, loben, herausfordern, Konflikte vermitteln, Feedback geben und nehmen, und vieles mehr. Die Rolle der Führungskraft ist bei uns verteilt auf einen disziplinarischen Vorgesetzten, einen Mentor und die Product Owners, die sich mittels Detaillierung der Ziele um die Operationalisierung der strategischen Ziele kümmern.

 

Wibas Impressionen

 

Wie sehen Hierarchiestrukturen und Entscheidungskompetenzen bei Euch aus?

Eigentlich gibt es keine Hierarchie. „Eigentlich“ sage ich deshalb, weil es bei wibas die Geschäftsführung aus uns drei Gesellschaftern gibt. In einem Strategiekreis aus erfahrenen und jungen Beratern, in denen wir Entrepreneure sehen, machen wir die Strategie und beraten uns quartalsweise.

 

Im Büroteam gibt es eine Teamleitung als Zwischenebene, die die Mitarbeitergespräche führt. Das war es dann aber auch an Hierarchie. Die Geschäftsführung stellt die beiden Product Owner, die jeweils ihre Backlogs für die beiden Teams (a) Consultants, b) Büroteam) aufstellen und priorisieren. Die Teams arbeiten hinsichtlich aller Themen, die nicht Tagesgeschäft sind, als Scrum/Kanban Teams an ihren Themen (= Backlog Items), die von der gemeinsam erarbeiteten Strategie abgeleitet sind.

 

Ein Scrum of Scrums vermittelt zwischen den Teams. Geplant wird quartalsweise, Sprints laufen einen Monat lang. Als Mitarbeiter hat Jeder zusätzlich zum disziplinarischen Vorgesetzten einen erfahrenen Mentor. Der Mentor führt neue Mitarbeiter ein, steht als Ansprechpartner zu Verfügung, gibt Feedback, schützt, gibt Impulse zur Weiterentwicklung.

 

Wie werden Führungsposten in Eurem Unternehmen vergeben? (Wer vergibt sie? Mit welchem Verfahren?)

Die Product Owner Rolle und die Teamleitung waren Geschäftsführungsentscheidungen. Andere Führungspositionen haben wir nicht, so dass sich die Frage für uns (noch) nicht stellt. Da wir vorhaben, Wachstum über autarke Business Zellen zu realisieren, die in Lean Startup Manier unter dem wibas-Schirm wachsen dürfen, wird es auch in nächster Zeit in der wibas GmbH keine Führungsposten im klassischen Sinne geben.

 

Wie werden neue Mitarbeiter eingestellt? (Wer stellt sie ein? Mit welchem Verfahren?)

Unsere Überzeugung ist, Einstellungsentscheidungen in der Gruppe zu treffen. Also muss möglichst eine Gruppe von Mitarbeitern einen Bewerber kennenlernen. Dann treffen wir nach einem Rollenspiel eine Art spontaner Gruppenentscheidung, mit der wir bisher gut gefahren sind.

 

Formal und aus Sicht des Bewerber geht das so: Der initiale Kontakt ist meist telefonisch. Dann gibt es ein Erstgespräch bei uns, an dem von uns die Personalverantwortliche und ein Berater teilnehmen. Wenn wir aus diesem Gespräch den Eindruck haben, den oder die Kandidaten/in näher kennenlernen zu wollen, dann gibt es ein Zweitgespräch über einen halben Tag, an dem drei andere Berater teilnehmen und bei dem wir ein Rollenspiel durchführen.

 

Mit diesen Terminen sammeln wir den Eindruck von insgesamt fünf Mitarbeitern ein und der oder die Kandidatin hat von uns auch einen breiteren Eindruck. Danach können wir ganz gut einschätzen, ob wir zueinander passen oder nicht. Fachliche Voraussetzungen sind uns natürlich wichtig. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass das Wichtigste aber ist, ob wir menschlich und von den Werten her zueinander passen. Darüber versuchen wir uns ein Bild zu machen.

 

Wie weit geht die Transparenz in Eurem Unternehmen?

Wir gehen die Geschäftszahlen (z.B. Auslastung, Umsatz, Liquidität, Gewinn) monatlich in unseren „SPIKE“ genannten Treffen mit allen durch, zeigen aber derzeit keine Gehälter, wie andere Intrinsifier das tun. Die Gehaltsbänder sind jedoch bekannt. Jeder Consultant kann seine persönliche Gewinn und Verlustrechnung einsehen, wenn er möchte. Wenn wir den Eindruck haben, dass jemand sich unsolidarisch verhält (z.B. durch unverhältnismäßige Reisekosten), dann schauen wir in diese GuV, sonst nicht.

 

Wie findet Kontrolle in Eurem Unternehmen statt? Wer kontrolliert was?

Spontan wollte ich sagen: Gar nicht. Aber das ist nicht richtig. Denn die Product Owners „kontrollieren“, indem sie die Aufgaben im Sprint priorisieren und die Ergebnisse abnehmen. Aber es gibt keine Kontrollen à la Stechuhr und keine Kontrolle von Arbeitsleistung.

 

Wir legen Wert auf hohe Qualität in allem was wir tun und darauf schauen wir auch - gegenseitig: Alles Schriftliche, das das Haus verlässt, wird vorher gegengelesen und damit „kontrolliert“. Dieser Status wird im Dokument festgehalten.

 

Auch in der Dokumentenablage zählt Qualität. Alles was erzeugt wird, soll Allen zur Verfügung stehen: Alle Präsentationen, Vorträge, Schulungsunterlagen, Angebote, Bücher, ... werden versioniert abgelegt. Die wichtigsten Dinge auch mit Änderungskontrolle, also Baseline-Erstellung. Man kann Änderungen erkennen und nachlesen, wer sie wann warum gemacht hat. Intern arbeiten wir iterativ und validieren häufig. Wir kontrollieren Ergebnisse, ob und wie sie erreicht wurden – aber nicht Menschen.

 

Insgesamt ist mir beim Thema "Entscheidungsfindung" wichtig: Damit es vorangeht soll jeder selbst entscheiden und nicht auf einen „Entscheider“ warten. Wenn sich etwas dann als "falsche Entscheidung" herausstellt, ist das OK, wenn daraus etwas gelernt wird.

 

SELBSTBESTIMMUNG

Wie sind Eure Kollegen selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsinhaltes (ihrer Aufgaben), ihrer Arbeitszeit und ihres Arbeitsortes?

wibas WorkshopIm Beratungsgeschäft ist der Kunde ja immer sehr nah und seine Einwirkung auf Inhalt, Dauer, Ort der Arbeit unmittelbar. Wir holen jedoch immer das Commitment, bevor ein Berater zum Kunden geht und lassen ihn auch dann nicht allein. Der Mentor nimmt hier eine wichtige Rolle ein. Für das Büro geht home office in Grenzen – wenn das mit dem Rest abgestimmt und sinnvoll ist. Wir haben dafür keine festen Regeln und es gibt erst einmal keine Tabus. Auch die Büromitarbeiter haben alle Laptops. Und ansonsten wollen wir eine telefonische Erreichbarkeit des Büros sicherstellen. Wie das Team die realisiert, ist dem Team überlassen.

 

Wie sind Eure Kollegen selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Weiterentwicklung bzw. Qualifizierung?

Die Mitarbeiter besprechen mit dem Vorgesetzten gemeinsam, was nötig und gewünscht ist. Wenn möglich, versuchen wir das in Einklang mit der Strategie zu bringen, bzw. daraus abzuleiten. Ich kann mich nicht erinnern, dass wir jemandem eine Weiterbildung abgelehnt haben. Derzeit machen mehrere Mitarbeiter Coachingausbildungen, die wibas finanziert. Ein Mitarbeiter macht gerade berufsbegleitend seinen MBA.

 

Wie sind Eure Kollegen selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Vergütung?

Da sind die Mitarbeiter nicht selbstbestimmt. Es gibt ein Gespräch mit dem Vorgesetzten, in dem ein individuelles Gehalt festgelegt wird, innerhalb von Bändern. Der Betrag orientiert sich an Beitrag des Mitarbeiters zum Erfolg zur Weiterentwicklung von wibas. Die Geschäftsführung stellt die Passung her. Wer deutlich mehr Geld will, muss das mit Beitrag begründen können. Und wenn jemand deutlich mehr beiträgt, dann zeigt sich das auch im Gehalt.

 

FLOW

Wie sorgt Ihr dafür, dass Eure Kollegen einen positiven Beitrag zu einem größeren Ganzen leisten können und dieses auch selbst so wahrnehmen?

Wir erarbeiten gemeinsame eine legitimierte Vision für wibas. Innerhalb dieses Rahmens ist jeder Beitrag möglich und erwünscht. Wir fördern das Entstehen neuer Ideen. Auch die Gestaltung des Rahmens ist möglich. So ist jetzt eine Business Zelle entstanden aus einem Bewerber, der etwas Eigenständigeres machen wollte und jetzt eine Tochter-GmbH bei wibas hat. Solange Werte und Haltungen im Einklang sind, wollen wir alles an äußerer Form ermöglichen, was zur Umsetzung von Geschäftsideen sinnvoll erscheint.

 

Könnt Ihr sicherstellen, dass Eure Kollegen in der Regel herausgefordert aber nicht überfordert werden? Wie?

„Sicherstellen“ im wörtlichen Sinne können wir das nicht. Aber wir tun viel dafür. Die Herausforderungen kommen vom Markt und unseren Kunden. Wir haben in den vergangen Jahren gelernt, dass wir uns alle gegenseitig helfen, uns nicht zu überfordern. Modern heißt das: Achtsam miteinander und unseren Ressourcen umgehen. Im Team geben wir uns mindestens monatlich Gelegenheit, darüber nachzudenken und uns auszutauschen. Jeder Mentor hat die Aufgabe, darüber zu wachen, wie es seinem Mentee geht, und das nicht erst bei gesundheitlichen Symptomen. Und das richtige Maß zwischen Herausforderung und Überforderung finden die Teams in der Sprintplanung, wenn sie selber ihre Wasserlinie (welche Themen sie angehen und welche nicht) festlegen.

 

Gibt es Leistungsanreize wie Boni, erfolgsabhängige Gehälter, Zielvereinbarungsgespräche und/oder Ähnliches?

Es gibt einen Teambonus, über den 50% des Unternehmensgewinns an die Mitarbeiter ausgeschüttet werden. Es gibt keinen individuellen Bonus (mehr). Den hatten wir früher in Abhängigkeit von Jahreszielen und das hat sich nicht bewährt. Ein jährliches Zielvereinbarungsgespräch gibt es zur Personalentwicklung, es beeinflusst aber nicht das Gehalt.

 

An dieser Frage stoßen sich die meisten Intrinsifier, denn die Antwort kennen wir schon. Die in der Frage beschriebenen Praktiken sind unvereinbar mit dem Menschenbild, dass es braucht, um Verantwortungsübernahme, intrinsische Motivation und Leistungslust zu schützen. 

 

Inwiefern werden die Mitarbeiter am Unternehmensgewinn/Verlust als Ganzes beteiligt?

50% des Gewinns werden an die Mitarbeiter ausgeschüttet.

 

Welche Rolle spielt bei Euch Expansion, Gewinn- und Umsatzwachstum? Wie definiert Ihr Unternehmenserfolg?

Wachstum ist erstrebenswert, weil wir glauben, dadurch breiter in unserem Angebot werden zu können und damit eine attraktivere Palette für unsere Kunden aber auch für unsere Mitarbeiter zu haben. Zudem haben wir die Hoffnung, dass Wachstum uns mehr Stabilität bringt indem wir weniger von einzelnen Kunden und einzelnen Branchen abhängen. Unternehmenserfolg heißt für mich, dass wir nicht nur Gewinn machen, um weiter zu existieren, sondern soviel Gewinn machen, dass wir das Wachstum selbst finanzieren können und unsere strategischen Ziele erreichen.

 

Gibt es in Eurem Unternehmen konkrete Programme zur Förderung des privaten Ausgleichs?

Nein, keine Programme, so groß sind wir nicht, und an Programme glauben wir auch nicht. Wir gehen sehr auf die individuellen Wünsche ein und bauen immer wieder neue Lösungen. Das betrifft Sabbaticals, Elternzeit, Teilzeit, wohnungsnahen Einsatz. Da das für Alle gilt, entsteht auch keine Missgunst im Team, wenn jemand das für sich in Anspruch nimmt. Und wer Bewegungselemente in eines unserer Treffen einbauen will, um am Tag einen Ausgleich zum vielen Sitzen zu haben, kann das gerne anleiern. Wir sind da zu Experimenten bereit und irgendwie sind da auch alle neugierig, Dinge auszuprobieren. Ein bisschen sind wir da Jäger und Sammler, probieren aus und behalten das, was uns schmeckt. Ggf. kombinieren Neues mit Altem. Das gilt für fachliche Themen wie für Nebenthemen. Und wenn wir was behalten, dann kriegt es unseren wibas-Anstrich - wird mit unseren Werten garniert und ausgeprägt.

 

Die Frage suggeriert, dass es gut sei, solche Programme zu etablieren. Doch genauso wie bei vielen der anderen Fragen, ist das mitnichten der Fall. Die Frage stellt vielmehr eine gewisse Provokation dar. Die organisierte Förderung des privaten Ausgleichs ist nämlich eine Form der Fürsorge und damit eine Bevormundung. Natürlich kann diese gut gemeint sein, doch sie unterstellt immer auch, dass Mitarbeiter nicht erwachsen genug sein, für sich selbst zu sorgen. Wir nennen dies „Falsche Fürsorge“. Und erfreulicherweise sieht man an den Antworten der wibas, dass sie ebenfalls von erwachsenen und verantwortungsbewusst handelnden Mitarbeitern ausgeht.

 

Wie bekommen Eure Kollegen Feedback zu ihrer Leistung (auch systeminherentes Feedback)?

Es gibt Feedback auf mehreren Ebenen: Die gesamte Firma reflektiert jährlich, wie die Strategieumsetzung gelaufen ist; die Teams reflektieren quartalsweise die Teamarbeit; der Einzelne erhält in jedem Sprint Feedback auf die Themen, die er im Sprint umgesetzt hat. Im jährlichen Gespräch mit dem Vorgesetzten gibt es Feedback zur Weiterentwicklung. Und der Mentor sammelt und gibt Feedback an den einzelnen Mentee. Vom Kunden kommt häufig sehr direkt Feedback. Wir schließen fast alle Veranstaltungen beim Kunden mit Retrospektiven, so dass die Consultants dort Rückmeldungen erhalten. In größeren Engagements holen wir über Kundenzufriedenheitsgespräche zusätzliches Feedback ein. Und in unseren SPIKEs probieren wir an uns selber immer wieder neue Feedbackverfahren aus. Wenn ich das alles so aufzähle, bin ich überrascht über die vielen Rückkopplungsschleifen, die wir haben.

 

SONSTIGES

Jetzt nach dem Beantworten all der Fragen und dem Durchlesen meiner Antworten frage ich mich, ob das, was wibas zu einer besonderen Firma macht, hier herauszulesen ist. Denn Eure Fragen kommen mir etwas zu sehr aus der alten Welt (Hierarchie, Kontrolle, Leistungsanreize...). Wir haben es bei wibas geschafft, eine Arbeitsatmosphäre zu entwickeln, in der Kundennutzen und Qualität vorne stehen, und wir diese Ziele in offenem Dialog mit den Interessen unserer Mitarbeitern in Einklang bringen – bzw. das anzustreben. So dass wir diese Art von Beratungsarbeit gerne machen wollen und können. Wahrscheinlich ist es die Stabilität von Werten, während alles Andere in Bewegung ist, die den Unterschied macht.

 

FRAGEN

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