intrinsify.me

Braucht ein Unternehmen eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit

…ist die falsche Frage.

Mein Artikel letzte Woche hat für viel Verwirrung, sogar ein wenig Empörung, gesorgt. „Hat der Mark jetzt einen an der Waffel? Hat er die Seiten gewechselt? Ist er nun zum profitgierigen Kapitalisten mutiert?“ Oder: „Bei intrinsify.me geht es doch um happy working people. Wieso stellt er dann diese erstrebenswerte Zufriedenheit der arbeitenden Menschen in Frage?“

Nichts davon trifft zu. Deshalb hat es mich schon ein wenig verletzt, dass manche Kommentare in diese Richtung gingen. Ich muss mich wirklich sehr unglücklich ausgedrückt haben.

Es mag den Anschein haben, als hätte ich mich von Sinnstiftung und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz abgewandt. Aber das Gegenteil ist der Fall. Mir geht es mehr denn je um happy working people!

Sind Erfolg und Mitarbeiterzufriedenheit ein Widerspruch?

Bildnachweis: © rastudio – depositphotos.com

Ich habe selbst erlebt, wie frustrierend eine sinnlose Beschäftigung ist. Wie sie einen sogar in die Nähe einer Depression treiben kann. Viel hat wahrscheinlich nicht gefehlt… Und ich kenne inzwischen bestimmt hunderte von Menschen, denen es ähnlich ging oder sogar noch geht.

Gerade deshalb ist es mir so wichtig, dass wir Aufklärung betreiben. Dass wir verstehen, was wirklich happy working people hervorbringt – und was eben nicht. Dass wir uns nicht mit vordergründigen Gute-Laune-Maßnahmen zufrieden geben, die auf lange Sicht niemanden glücklich machen – weder das Unternehmen noch den Mitarbeiter.

Und ich muss intrinsify.me in Schutz nehmen. Denn für den hoffentlich noch abzuwendenden Fall, dass ich mit meiner Meinung ins Abseits gerate, so sollte intrinsify.me deshalb nicht in die gleiche Ecke gesteckt werden. Denn ich bin ja nicht intrinsify.me.

Im intrinsify.me Netzwerk gibt es so viele Meinungen wie es Mitglieder gibt und jedes Mitglied kann hier auch Artikel auf dem Blog veröffentlichen. Zugegeben, die anderen Autoren nehmen erst in letzter Zeit so langsam zu und natürlich mag es einen anderen Einfluss haben, wenn ich hier als Gründer blogge. Und trotzdem: es ist und bleibt nur eine unter vielen Meinungen in diesem Netzwerk.

Aber nun zum Inhaltlichen und damit dem Versuch, dem Thema von letzter Woche noch einmal auf andere Weise zu begegenen.

Augenhöhe statt Schulterklopfen

Ich kenne einen Geschäftsführer, mit dem ich seit längerem zusammen arbeite. Er wollte vor Jahren (kurz bevor ich ihn kennenlernte) die Mitarbeiterführung in seinem Unternehmen auf bessere Füße stellen. Auf einem Seminar lernte er, dass Mitarbeiterzufriedenheit die Voraussetzung für Erfolg ist und wie Demotivation am Arbeitsplatz entsteht. Es ging in dem Seminar viel um ein besseres Miteinander, um respektvollen Umgang, um das Aufeinander-Achten und Zuhören. Und darum, die Mühe der Mitarbeiter auch jenseits des Gehaltsschecks zu honorieren und der Mannschaft einfach mal etwas Gutes zu tun.

Sowohl er als auch die anderen Teilnehmer stimmten mit dem Trainer darin überein, dass dies der richtige Weg ist. Wir leben in Zeiten, in denen die Mitarbeiter nicht mehr als moderne Sklaven behandelt werden sollten. Es kommt vielmehr darauf an, auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten.

Begeistert von diesem Führungsansatz kehrte er zurück in sein Unternehmen. Von nun an, begann er, konsequent seine Führungskräfte in Entscheidungen miteinzubeziehen.

Er lud alle Mitarbeiter ein, auf einem unternehmensweiten Workshop ihre Ideen für die Zukunft des Unternehmens einzubringen. Es wurden Leinwände beschrieben, Ideen gesammelt, Projekte konzipiert. Alle fühlten sich angeblich richtig gut.

Wirklich alle? Ich führte Gespräche mit einigen Mitarbeitern und das Bild, dass sich ergab war ein anderes. Und so geht es mir oft. Ich bin andauernd in Unternehmen zu Besuch, die erste Gehversuche oder fortgeschrittene Entwicklungsschritte mit modernen Führungsansätzen machen.

Und wenn ich in diesen Situationen nicht nur dem Geschäftsführer zuhöre, sondern den Mitarbeitern, dann höre ich oft so etwas wie: „Ist ja alles ganz nett. Aber irgendwie fühle ich mich so wie damals, als mein Vater am Sonntag das Eis essen erlaubt hat oder ich mal länger aufbleiben durfte. Mit Augenhöhe hat das nichts zu tun. Augenhöhe wäre, wenn wir ernst genommen werden, nicht wenn man uns einen Gefallen tut. Ich will keinen Gefallen. Ich will keine bessere Fürsorge. Ich will hier meine Arbeit machen.“

Was ich aus solchen Erzählungen oft heraushöre ist, dass der Mitarbeiter meistens viel besser versteht, was dem Unternehmen eigentlich wirtschaftlich gut tun würde. Viel besser, als die Führungskräfte vermuten. Und auch oft besser als die Führungskräfte selbst. Eben weil er viel näher dran ist am Markt. Und genau das will er dann eben auch tun dürfen.

Genau deshalb hat er damals auch angefangen – weil er Bock auf den Job hatte. Weil er leisten und den Kunden auf eine Weise bedienen will, wie es keiner am Markt hinbekommt. Das macht ihn richtig stolz. Das beflügelt. Dadurch wächst der Mitarbeiter über sich hinaus. Mehr als durch jedes Schulterklopfen. Denn die beste Referenz ist immer der Markt, nicht das Lob eines Chefs oder Beraters, der das Geschäft eh nicht versteht – und auch nicht verstehen kann.

Henne oder Ei

Wir stellen also die falsche Frage: „Braucht ein Unternehmen eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit“ ist die völlig falsche Frage. Sie unterstellt nämlich einen direkten Zusammenhang zwischen einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und dem Erfolg des Unternehmens. Und zwar genau in dieser Richtung.

Was wir stattdessen fragen müssen ist: „Was hält unsere Mitarbeiter aktuell von der Wertschöpfung ab?“. Und hier scheint das Missverständnis in meinem letzten Artikel zu beginnen. Diese Frage sollten wir natürlich nicht aus profitgier stellen, sondern weil es die Basis eines jeden Unternehmens ist und weil es das ist wozu die Mitarbeiter jeden morgen antreten. »Zurück an die Arbeit« hat es mein Gründungspartner Lars so treffend zusammengefasst.

Erwachsene Organisationen kümmern sich nicht um Mitarbeiterzufriedenheit. Sie behandeln sich anständig und mit Respekt. Und zwar – und das ist der entscheidende Punkt – weil sie der Kompetenz des Kollegen vertrauen und weil ihr bisheriger gemeinsamer Erfolg eine tolle Kultur stiftet.

Wer die Mitarbeiterzufriedenheit adressiert stellt sich über die Mitarbeiter. Wer die Arbeit adressiert, ist auf Augenhöhe.

Gemeinsamer Erfolg macht happy working people. Nicht umgekehrt. Darauf kommt es mir an. Man kann keine happy working people machen und auf Erfolg hoffen. Das scheitert schon daran, dass niemand langfristig zufrieden und freudvoll arbeitet, wenn er keinen Erfolg hat.

Unternehmen existierten (@Ardalan), weil sie in der Lage sind Bedürfnisse zu befriedigen, die Einzelpersonen nicht befriedigen könnten. Solange sie diese Bedürfnisse besser (schneller, hochwertiger, günstiger, flexibler, ganzheitlicher, etc.) lösen als ihre Wettbewerber, haben sie Erfolg. Und dieser Erfolg macht zufrieden.

In der Freizeit mag es das geben. Etwas tun und dabei Spaß haben – auch ohne dass das Ganze von Erfolg gekrönt ist. Aber bei der Arbeit sind die Vorzeichen klar. Die Mannschaft tritt an, um gemeinsam etwas zu erreichen. Es soll unmittelbar sinnvoll sein. Jeder will spüren, dass er an der richtigen Sache dran ist. Dass es etwas bringt, was er da tut. Dann – und nur dann – macht es wirklich Spaß.  Dann haben wir sie tatsächlich: happy working people.

Wer leisten kann, hat Spaß

Kürzlich war ich zu Besuch bei einem Unternehmen, das sich New Work als Aufgabe gestellt hatte. Dabei war der Laden ein absolutes Höchstleistungsunternehmen. Durch und durch. Alle fühlten sich erwartungsgemäß wohl. Man war stolz auf den gemeinsamen Erfolg.

Wenn ihr mich fragt, bestand dort überhaupt kein Änderungsbedarf! Und jetzt kam der Chef mit neuen Ansagen um die Ecke: „Lasst uns doch mal mehr partizipativ entscheiden. Das macht man heutzutage.“

Ihr könnt Euch vorstellen, was dann passierte? Die Mitarbeiter versuchten jetzt, ihr Unternehmen vor dem Chef und seinem Berater zu beschützen!

„Warum zum Teufel sollen wir partizipativ entscheiden, wenn jedem klar ist, wie der Fertigungsprozess zu laufen hat. Lasst uns doch bitte einfach unserem Prozess folgen. Wir hinterfragen den fortlaufend, keine Sorge. Aber verschont uns bitte damit, dass jetzt jeder andauernd am Prozess herumfummelt. Das bringt uns nichts. Und wir wollen auch nicht an irgendwelchen Teammeetings teilnehmen. Wir besprechen die wichtigen Dinge zwischen Tür und Angel. Wir organisieren uns täglich selbst. Bitte lasst uns mit diesen Sachen in Ruhe, wo man Karten hochhalten muss und seine Gefühle zum Ausdruck bringen soll. Das hält uns alle nur davon ab, dass zu machen, wozu wir hier sind und was uns Spaß macht.“

Diese Geschichte macht noch einmal klar, was ich meine. Die richtigen Kompetenzen im Team sowie das nötige Maß an Eigenverantwortung machen Höchstleistung möglich. Höchstleistung führt zu Erfolg und der führt zu Zufriedenheit. Immer vorausgesetzt, dass der Rahmen stimmt, dass also niemand cholerisch herumschreit oder man den Blick senken muss, wenn der Vorgesetzte einem im Flur begegnet.

Höchstleistung schafft also Zufriedenheit. Und was nicht? Was hält Mitarbeiter davon ab, zufrieden zu sein? Vereinfacht gesehen, gibt es zwei Möglichkeiten und beide haben etwas gemeinsam:

  1. Das Unternehmen hält die Mitarbeiter durch lästige Bürokratie, also Prozessvorgaben, Kennzahlenverfolgung, Reporting, Zielvorgaben, Budgetprozesse, etc. von der Arbeit ab.
  2. Das Unternehmen hält seine Mitarbeiter durch Selbstbeschäftigung und vermeintliche Verbesserungsprojekte wie New Work von der Arbeit ab. Natürlich meine ich das nicht pauschal für alle Maßnahmen. Es gibt viele Projekte, die unter dem New Work Titel laufen und den Mitarbeitern bei der Arbeit eine Hilfe sind (»Wertschöpfungshygiene«). Aber leider gibt es immer mehr Projekte, die vergessen worum es eigentlich geht und nur Sozialhygiene betreiben. Und dann ist Nr. 2 genauso schlecht wie Nr. 1.

Was dann beide gemeinsam haben: Sie frustrieren. Und sie verhindern echte Arbeit und Erfolg. Sie ignorieren, dass sich ein Unternehmen in einem Markt befindet, in dem man marktorientiert Bedürfnisse befriedigen muss.

Der erste Fall dominiert die Wirtschaft aktuell. Er folgt aus der Übertragung einer mechanistischen Denkweise auf das Unternehmen. Die Aufmerksamkeit der Unternehmensführung liegt auf der Steuerung der Prozesse und Mitarbeiter, die sie schon längst nicht mehr steuern kann.

Der zweite ist letztlich ist ähnlich gelagert. Auch hier richtet sich die Aufmerksamkeit nach innen, nicht zum Markt. Auch hier dient ein Großteil der Tätigkeit der Selbstbeschäftigung. Motivation ist hier jedoch nicht die Bürokratiebefriedigung, sondern eine Art „Partizipations-Zelebrierung“. Diese ist moralisch motiviert. Und das ist gefährlich, weil es Mitarbeiter unglücklich macht indem es ihre Arbeit erschwert, nicht erleichtert.

Falsch verstandene New Work Initiativen teilen die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters. Sein Eigenantrieb sagt ihm »Lass uns diese Kuh vom Eis holen und den Kunden beweisen wie geil wir sind«. Zugleich sagt ihm die aktuelle New Work Kampagne im Unternehmen »Geh zum Workshop in dem wir heute neue partizipative Entscheidungsverfahren kennenlernen und ausprobieren«. Und in dieser Situation fragt sich der Mitarbeiter: „Welchem Herrscher soll ich jetzt dienen? Dem Markt oder dem Zentrum? Wenn ich jetzt zu diesem Workshop gehe, wird mir dann geholfen oder verbringe ich sinnlose Zeit damit, etwas zu lernen, das mit meinem Alltag nichts zu tun hat?“

Das und nichts anderes meine ich mit der Unterscheidung zwischen Wertschöpfungshygiene und Sozialhygiene. Wenn sich ein gut klingender neuer Ansatz auf den Alltag eines Mitarbeiters bezieht und einen wirklichen Nutzen stiftet, dann wird der Kollege hoch motiviert teilnehmen. Andernfalls, wird er die Aktion belächeln.

Ernten tut man im letzteren Fall dann den üblichen Flurfunk, in dem Mitarbeiter kommentieren: „Keine Ahnung was sich unsere Führung da wieder überlegt hat“. Auf Führungsseite wird das natürlich ganz anders wahrgenommen. Da wird dann gedacht und gesagt: „Die verstehen den Nutzen noch nicht ganz, aber wenn wir dran bleiben, dann werden sie sehen wie es ihnen hilft.“

Das könnte man als Pflichtanmaßung bezeichnen. Ich muss meinen armen Mitarbeitern und meinem leidenden Unternehmen doch helfen.

Dabei kann einem schnell entgehen (ist mir übrigens auch schon duzende Male passiert), dass man ja selber nicht schlauer ist als die Organisation. Moderne Organisationsentwicklung besteht eben nicht aus der Bereitstellung einer neuen Blaupause, die dieses Mal Selbstorganisation heißt.

Moderne Organisationsentwicklung schafft Entwicklungsräume, indem sie die inhaltliche Inkompetenz des Unternehmenszentrums konstatiert. Und diese Inkompetenz beschränkt sich nicht nur auf falsche Steuerung. Auch ob ein partizipativer Entscheidungsansatz, eine neue Teamzusammensetzung oder ein neues Bürokonzept nutzt oder schadet, weiß man vorher nicht.

Und weil das so ist, weil wir nicht den Denkfehler der Bürokratisierung durch den der Partizipation ersetzen sollten, plädiere ich dafür immer erstmal auf die Wertschöpfung (wir können es auch Arbeit nennen) zu schauen. Nicht auf Profitgier, Effizienzstreben, Gewinnmaximierung, sondern eben auf die echte Arbeit. Auf das, was den Mitarbeiter morgens hochmotiviert aufstehen lässt und was dann beim Kunden einen Nutzen stiftet.

Also noch einmal: Weil mir happy working people so wichtig sind und weil ich möchte, dass wir sinngetrieben und freudvoll arbeiten können, wünsche ich mir:

Lasst uns aufhören, die Mitarbeiter durch BWL-Theater (‚Altes Denken‘) und durch New-Work-Theater (falsch verstandenes ‚Neues Denken‘) von der Arbeit abzuhalten!

Denn Unternehmen überleben nur aus einem Grund: Sie schaffen es, ein Bedürfnis besser zu lösen als andere. Das dabei entstehende Erfolgsgefühl ist das Öl im Ofen. Und wenn der erstmal so richtig brennt, dann macht es auch Spaß, mal gemeinsam in den Kletterpark zu fahren oder eine Entscheidung per Mehrheitsabstimmung zu beschließen, wo das eigentlich überhaupt nicht nötig wäre. Aber nur dann.

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist der Gründer von intrinsify.me. Mark erforscht seit Jahren eine Vielzahl von Pionier-Unternehmen, die radikal neue Wege in der Führung bestreiten. Seine tiefgreifenden Erkenntnisse führt er auf innovative Weise in seiner Beratungsarbeit, Seminaren und Speaker-Auftritten der Wirtschaft zu. Mark ist ebenfalls Gründer der Future Leadership eAcademy und eines Online Business (Paleo Jerky), das sich unter seiner Führung zum deutschen Marktführer für gesundes Beef Jerky entwickelte. Insofern ist er nicht nur Vordenker sondern auch Vormacher der neuen Arbeitswelt.

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2 Kommentare auf "Braucht ein Unternehmen eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit"

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[…] Die Wirtschaft interessiert sich nicht für happy working people  und dem Folgeartikel aufgrund vielfältiger Kommentare: Braucht ein Unternehmen eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit? […]

Andrea
Gast

Besser spät als nie, wenn es darum geht, gute Artikel zu lesen! Insofern ein verspätetes Danke an Dich, Mark, für die klaren Worte!

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