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Change Management: Wie man ein Unternehmen erfolgreich verändert

Das 8 Phasen Change Management Modell auf dem Weg zu einem erfolgreichen New Work Unternehmen

Teil 1 von 2: Die Dekonstruktion.

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This article received so much interest by the German car manufacturer Audi that they decided to translate it and use it internationally for internal training purposes. They kindly provided the English audio recording.

Change Management: How to successfully change a company

Durch eine repräsentative Studie der New Work Pionierunternehmen, waren wir in der Lage ein Change Management Verfahren zu entwickeln, mit dem jeder seine Organisation zu einem erfolgreichen New Work Unternehmen wandeln kann.

Die Folge sind eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit und überdurchschnittlicher wirtschaftlicher Erfolg. Solange die 8 Phasen unseres Change Management Konzepts konsequent durchgearbeitet werden, steht diesem Ziel nichts mehr im Weg.

Hast Du schon abgeschaltet? Warte noch kurz!

In diesem Beitrag erkläre ich Dir Schritt für Schritt, warum der Artikel bis zum einschließlich letzten Absatz eine Aneinanderreihung denkbar schräger Schwachsinnigkeit darstellt, hinter denen ich nicht einmal im Ansatz stehe.

Du glaubst ja gar nicht wie schwer es mir gefallen ist, die Worte Change Management, erfolgreich, Verfahren und Phasen in diesem Zusammenhang in den Mund zu nehmen.

Aber lieber Leser, Du bist ja noch hier. Also mal Hand aufs Herz, Du gehörst zu einer von zwei Gattungen, oder?

Change Management: Wie man ein Unternehmen erfolgreich verändert

Bildnachweis: © thinglass – depositphotos.com

Entweder Du hast den Titel gelesen und bist neugierig geworden, weil es einfach zu schön klingt, um wahr zu sein.

Oder Du hast den Titel gelesen und hast Dich daraufhin sogleich herausgefordert gefühlt, mir mit dem Kommentar Deines Lebens mal so richtig den Marsch zu blasen.

Eine Möglichkeit könnte es noch geben: Du kennst mich und hast Dich gefragt, was in mich gefahren ist.

Aber der Reihe nach. Wie versprochen, soll es in diesem Artikel darum gehen herauszuarbeiten, was Change Management nicht ist (Teil 1) und ob es vielleicht dennoch eine erfolgsversprechende Form der Organisationsentwicklung gibt (Teil 2). Und um es vorweg zu nehmen: es gibt sie.

Change Management ist ein Oxymoron

Der Denkfehler beginnt schon bei der Begrifflichkeit. Change kann man nicht managen.

Natürlich hängt es davon ab, was man unter managen versteht. Aber wenn damit die zielgerichtete Herbeiführung eines Zustandes (einer Organisation) gemeint ist, dann haben wir es hier mit einem Oxymoron zu tun, einer Formulierung also, die zwei Begriffe auf widersprüchliche Weise miteinander verknüpft. So wie Ausnahmeregel.

Aber auch wenn man managen weniger streng versteht, sondern eher als kontrollierendes Organisieren, nimmt man damit eine gehörige Portion Realitätsferne billigend in Kauf.

Denn Veränderung hat in sozialen Systemen keinen Autor und ist deshalb auch nicht kontrollierbar. Das liegt daran, dass soziale Systeme keine Maschine sind, die kausalen Wenn-Dann Regeln gehorchen.

Soziale Systeme sind lebendig. Das hat im Übrigen nichts Mystisches. Ich zünde keine Kerzen im Stuhlkreis an. Im Gegenteil, ich bin eher der Freund vom analytischen Denken.

Dass soziale Systeme lebendig sind, kannst Du ganz einfach überprüfen. Setze mal fünf Wochen in Folge die genau gleichen Menschen, an genau dem gleichen Tag, zu genau der gleichen Uhrzeit, in genau den gleichen Raum, mit genau der gleichen Sitzordnung, genau den gleichen Einführungsworten etc. und dann beobachte was passiert.

Natürlich passiert jedes Mal etwas anderes. Sogar wenn es theoretisch möglich wäre, die Anfangsbedingungen der Situation exakt zu reproduzieren, sähe der Gesprächsverlauf immer anders aus. Für diese Eigenschaft ist in der Fachsprache der Begriff der Komplexität reserviert.

Soziale Systeme sind also komplexe Systeme. Das bedeutet, dass sie sich selbst und ihre Umwelt am laufenden Band überraschen.

Wenn also schon unter gleichen Anfangsbedingungen nicht der gleiche Ausgang zu erwarten ist, wie soll es dann bei unterschiedlichen Ausgangsbedingungen möglich sein? Gar nicht.

Genau das aber versprechen Change Management Verfahren und Best Practices.

»Wenn Du diesem Vorgehen folgst, dann bist Du erfolgreich«. Wenn es diese Zauberformel tatsächlich gäbe, dann wäre bereits die Mehrheit der Unternehmen mit ihr zum Erfolg gekommen. Und die wenigen, die sie nicht angewendet hätten, gäbe es nicht mehr.

Die echte Welt ist deutlich, deutlich komplexer. So komplex, dass eine einzelne menschliche Psyche von ihr überfordert ist.

Change Management war einmal möglich

Der Irrtum, der sich beharrlich durch die Lehrstühle unserer Universitäten und die Management-Meetings unserer Unternehmen zieht, hat Geschichte. Denn Change Management war einmal möglich.

Zur Blütezeit des Taylorismus waren Organisationen nämlich durchaus mit Maschinen vergleichbar.

Dafür lag jedoch eine notwendige Bedingung vor, die heute nicht mehr herrscht. Die Wirtschaft bestand nahezu ausschließlich aus Verkäufermärkten. Märkte also, in denen der Wettbewerb ignoriert werden konnte.

In solchen Märkten konnte man sich auf die Administration der Norm konzentrieren. Auf den Regelbetrieb also. Die disziplinierte Befolgung aller Regeln führte zu der hohen Effizienz und dem damit verbundenen wirtschaftlichen Erfolg.

In so ein einem Unternehmen, das nahezu nur aus Regeln besteht, schrumpft der lebendige Teil der Organisation auf eine Größe zusammen, die ignoriert werden kann, ohne dabei ein Risiko einzugehen.

Man kann es auch so formulieren: Jede Regel verdrängt ein Stück Lebendigkeit aus dem Unternehmen.

Und obwohl es unromantisch klingt, war gerade das die Erfolgsformel des Taylorismus. Wenn man etwas nämlich tatsächlich regeln kann, wenn also nicht von Außen mit Überraschungen zu rechnen ist, dann stört Lebendigkeit in der Wertschöpfung.

Die geringe Überraschungsdichte des 20. Jahrhunderts war mithin die Voraussetzung dafür, mechanistisch über das eigene Unternehmen nachdenken zu können.

Und um diese Maschine „Unternehmen“ zu ändern, um also Change zu managen, musste man nur die Regeln ändern, an ein paar Schrauben drehen, einige Hebel umlegen, die Mitarbeiter aufgleisen und dann noch ausrollen. Du merkst schon wie unsere Sprachbilder von einer mechanistischen Denke durchzogen sind.

Naja, und dieses Denken hat sich eben einfach gehalten. Blöderweise lassen sich die Voraussetzungen, die ein solches Denken rechtfertigen würden, aber gar nicht mehr vorfinden.

Denn heute besteht die Wertschöpfung schon längst nicht mehr nur aus der Befolgung von Regeln, sondern auch und im Wesentlichen aus dem improvisierten Umgang mit Überraschungen. Die Wertschöpfung der Ausnahme, nenne ich das gerne.

Der lebendige Teil der Organisation hat in diesem Zuge wieder dramatisch zugenommen.

»Frank, wo steht noch mal wie ich die neue Doppelleitung mit der Aufnahmegabel verbinden kann? In der Osthalle bauen die wohl ne neue Variante

»Keine Ahnung, haben wir noch nie gemacht

Hier müssen Menschen auf Ideen kommen, nicht blind irgendwelchen Regeln folgen. Und der arme Chef kann erst recht nicht wissen wie es geht.

Wenn also der lebendige Teil der Organisation an Bedeutung zunehmen muss, dann ist es auch mit dem managebaren Change vorbei.

Man kann es auch so formulieren:

Wo Menschen nicht nur als verlängerter Arm der Regel dienen, sondern ihre eigene Kreativität gefragt ist, ist Lebendigkeit eine selbstverständliche Folgeerscheinung und Change Management eine Unmöglichkeit.

Warum die mechanistische Change Management Denke jede Auseinandersetzung gewinnt

Ich möchte Dir Hannes und Thomas vorstellen.

Thomas zuerst. Thomas ist BWL-ler. Er hat an der WHU studiert. Nichts gegen die WHU, aber die mit ihr verbundenen Vorurteile kann ich nur schwer abschütteln.

Thomas beeindruckt auf den ersten Blick. Er ist eloquent, er ist zielstrebig, er ist gut gekleidet, er fährt eine schicke C-Klasse, er isst gerne in guten Restaurants und er redet vor allem gerne über Management.

Thomas ist davon überzeugt, dass man nicht lange Fackeln sollte. Wer erfolgreich sein will, muss die Dinge im Griff haben. Zweifel kennt er nicht oder lässt sie zumindest nicht erkennen.

Wenn im Meeting mal gerade der Wurm drin ist, dann fordert er zuallererst einmal belastbare Zahlen und Fakten. Auf deren Basis könne man dann auch eine vernünftige Entscheidung treffen.

Das Weiche – also Soft Skills und so – muss man schon mal zulassen, haben aber eigentlich nichts bei der Arbeit zu suchen. Gefühle sowieso nicht. Das wäre ja unprofessionell. Und jeder ist ersetzbar. Klar, wo kämen wir sonst hin.

Hannes ist eher von der stilleren Sorte. Hannes hat Philosophie studiert. Irgendwie ist er aber trotzdem in der Wirtschaft gelandet. Seitdem kann sein Vater wieder schlafen. Hannes tut sich mit der rauen Management-Welt eher schwer. Zur Wirkung ist er bisher immer nur unter der Schirmherrschaft eines weitsichtigen Mentoren gekommen, der Hannes’ Beitrag zu schätzen weiß.

Seine Kollegen hören immer ganz genau hin, wenn Hannes etwas sagt. Denn in der Regel passiert dann etwas Gutes. Insbesondere dann, wenn sonst keiner mehr auf eine Idee kommt.

Hannes ist davon überzeugt, dass Gefühle wichtige Informationen mitteilen. Er glaubt nicht, dass man sie wegmanagen kann. Man kann sie nur tabuisieren. Daraufhin, glaubt er, schleichen sie sich aber umso wirkungsvoller von hinten wieder durch die Brust ins Auge.

Hannes ist davon überzeugt, dass Gefühle immer dann weiterhelfen, wenn es kein Wissen mehr gibt. Immer dann wenn man mit einer neuen Situation konfrontiert ist. Er glaubt, dass die ganzen Zahlen nur als glattpolierte Scheinrealität taugen, nicht um Probleme aus der echten Welt zu lösen.

Thomas und Hannes finden sich gelegentlich in gemeinsamen Meetings wieder. Thomas ist der CFO des Unternehmens und Hannes eine Art geduldeter Exot.

Da alle ahnen, dass Hannes für das Unternehmen als freies Radikal von großer Bedeutung ist, hat man seine unklare Stellenbeschreibung bisher tabuisiert. Würde man sie enttabuisieren, bräuchte man Argumente fürs Management. Doch die würde man nicht finden, zumindest nicht in einer anschlussfähigen Sprache.

»Der Hannes springt immer da ein wo es gerade brennt und der hat immer gute Ideen«

»Danke Tim, wichtiger Beitrag. Aber sag mal, wie viele Produktivstunden hat Hannes denn?«

Du weißt was ich meine.

Jedenfalls sitzen die beiden mal wieder zusammen mit 5 anderen Kollegen und diskutieren eine Dispositionsstrategie.

Und während alles spürt, dass Hannes den richtigen Riecher hat, setzt sich Thomas durch. Denn der richtige Riecher hat in Management-Meetings wenig verloren. Hier zählen Zahlen und knallharte Fakten.

Wenn man genauer hinsieht, erkennt man aber wer hier der eigentliche Träumer ist. Thomas nämlich, nicht Hannes.

Thomas sitzt einer Illusion auf. Spätestens seit seinem Studium ist er wie Truman Burbank in dem Film The Truman Show von einer Scheinwelt überzeugt. Er glaubt felsenfest daran, dass seine Management Modelle wahr sind. Sein Glaube sitzt so tief, ihm fällt gar nicht mehr auf, dass es sich um einen Glauben handelt.

Für ihn ist Glaube für die Bereiche des Lebens reserviert, in denen keine Wahrheit feststellbar ist. Dass seine Management Theorie in die gleiche Kategorie fallen, entgeht ihm dabei natürlich.

Thomas glaubt, man könne alles messen. Und was nicht messbar ist, spiele keine Rolle. Sogar die Soft Skills, von denen er eigentlich wenig hält, möchte er in Assessment Centern gemessen sehen.

Thomas verschließt die Augen nicht vor der Realität, er kennt die Realität schon gar nicht mehr.

Während manche Kollegen sich täglich versuchen, einen Weg unter dem Radar der Kennzahlen und Richtlinien zu suchen. Während sie eine Schatten-Excel Tabelle nach der anderen versteckt halten. Während sie Kunden anflehen, am System vorbei zu bestellen, damit sie die Wertschöpfung in Gang halten können. Während dieser Zeit, versucht Thomas sein Management Cockpit zu optimieren. Alles mit bester Absicht natürlich. Er kann es sich anders einfach nicht vorstellen.

Hannes findet keine Argumente für das was er tut. Aber das was er tut, ist für die Kunden ein Argument, weiterhin bei seinem Arbeitgeber zu bestellen.

Das Problem von Hannes ist, dass er im Meeting wie der Softie rüberkommt. Wie der Dussel, der noch nicht ganz verstanden hat, wie der Hase läuft. Dass die echte Welt nun mal ein bisschen rauer ist. Hannes der Träumer.

»Am Ende sind wir ja nicht zum Spaß hier, sondern um Gewinn zu machen«, gibt Thomas gerne zum Besten. »Eben«, entgegnet Hannes dann jedes Mal. Die tiefe Erkenntnis, die dieser Antwort zu Grund liegt, geht dabei jedoch unter.

Hannes fühlt sich wie ein unmündiges Kind, dass von Erwachsenen umgeben ist, die meinen die Welt zu verstehen. Dabei ist es genau andersherum.

Change Management ist deshalb so beliebt, weil es auf die Kontrollillusion des konventionellen Management-Narrativs einzahlt. Daneben sieht man alt aus, egal wie sehr einem täglich die Wertschöpfung um die Ohren fliegt während die Kollegen Kästchen schieben.

Change ist immer im Gange, auch ungefragt

Ein weiterer großer Irrtum ist die Illusion, Change sei ein Projekt.

»Wir machen gerade mal zwei Jahre lang kein Change Projekt, weil wir schon so viele davon hatten«. Hast Du das schon mal gehört? Ich auch nicht.

Ich höre immer nur: »Wir machen gerade ein großes Change Projekt.«

Alleine das weißt schon darauf hin, dass Change zum Status Quo geworden ist.

Aber mir geht es hier um ein bisschen mehr. Change ist gar kein Projekt. Für Change kann man sich nicht entscheiden. Man kann ein Unternehmen auch nicht entwickeln.

Ein Unternehmen entwickelt sich selbst. Ständig. Auch ungefragt. Denn es ist ja lebendig. Und es wird ununterbrochen irritiert. Von seinen Mitarbeitern, von den vielen Wettbewerbern und ihren Innovationen, vom Gesetzgeber usw.

Ein Unternehmen nimmt diese Veränderungen in seiner Umwelt übrigens viel stärker zur Kenntnis als die nächste Change Kampagne aus der Corporate Change & People Development Abteilung. Übrigens auch dann wenn der CEO ihr den Rücken stärkt.

In der Regel haben Unternehmen schon eine recht dicke Haut gegenüber den Behelligungsversuchen ihres Managements entwickelt. Klar, es kostet sie etwas Geld, manchmal auch viel, aber nachdem die Beraterhorde das Management wieder aus dem Offsite entlassen hat, die Mitarbeiter die Kommunikationskampagne brav haben über sich ergehen lassen und man sich an die neuen Titel seiner Kollegen gewöhnt hat, geht es wieder weiter wie zuvor.

Gleichzeitig aber weht der unerbitterliche Wind des Markts durch das Unternehmen. Nach Dienstschluss trifft sich eine Gruppe aus unterschiedlichen Abteilungen fast schon regelmäßig auf dem Parkplatz, um noch mal kurz die Strategie für den neuen Kunden abzustimmen.

In dem dafür vorgesehen Projektstatusmeeting herrscht zu viel Formalismus und Etikette. Da kann man manche Dinge einfach nicht aussprechen. Und was letzten Monat noch funktioniert hat und deshalb seinen Weg in die Projektlandkarte gefunden hat, ist heute schon wieder obsolet.

Aber hier, im informellen Kreis auf dem Parkplatz, da geht das.

»Jan, ruf Du mal morgen den Kunden an und frag ihn, ob wir mal kurz mit dem Rechner vorbeikommen können, um ihm das Mockup zu zeigen«

»Meinst Du echt? Was wenn das raus kommt?«

»Anders geht’s doch nicht. Wir brauchen sein Feedback, sonst arbeiten wir hier vollkommen an den Anforderungen vorbei«

Agiles Arbeiten unter dem Radar: in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Es bilden sich

  • Seilschaften
  • informelle Hierarchien
  • Schatten-IT-Systeme
  • handschriftliche Montagezeichnungen in der Schublade des Meisters
  • Deals zwischen Abteilungen, die am Quartalsende wieder alle aufrechten Ganges zum Kennzahlen-Meeting gehen lassen
  • usw.

Diese informelle Struktur entwickelt sich schneller als jedes Change Projekt hinterher kommen könnte. Sie passt sich ständig den neuen Anforderungen an und findet immer wieder eine Lösung im Dickicht der formalen Struktur.

Change ist für sie der Alltagsbetrieb und eben kein Projekt. Organisationen entwickeln sich evolutionär, nicht zielgerichtet.

Mit Change Management verändert man keine Unternehmenskultur

In unserem Blog findest Du viele Hinweise darauf, was Unternehmenskultur eigentlich ist. Hier oder hier zum Beispiel.

Die Unternehmenskultur markiert die Grenze zwischen den möglichen und den wahrscheinlichen Entscheidungen indem sie die vergangenen erinnert.

Unternehmenskultur ist gewissermaßen das Gedächtnis dessen, was in der Organisation als normal gilt. Wenn man sich gemäß der Unternehmenskultur verhält, dann fällt es nicht auf.

Erst wenn man ein Verhalten wählt, das an die Grenzen des in diesem Kontext als Normal geltenden stößt, regt sich Widerstand. Das was sich nicht gehört, das was unerwartet ist, das was in der Vergangenheit keinen Anschluss gefunden hat, das irritiert die Kultur und provoziert ihren Immunapparat.

Ein paar Beispiele:

  • Wenn Du im Chefbüro direkt hinter den Schreibtisch des Chefs läufst und Dich neben ihn setzt.
  • Wenn Du immer pünktlich um 17 Uhr Feierabend machst, obwohl sich eingestellt hat, dass lange Arbeitszeiten mit hoher Leistung gleichgesetzt werden.
  • Wenn Du die Prozessanweisung strikt befolgst, obwohl jeder implizit weiß, dass sie nicht das Papier wert ist auf dem sie steht.
  • Wenn Du jedem gegenüber trittst, mit einer Haltung größter möglicher Freundlichkeit, der Bereitschaft all Dein Wissen zu teilen und stets zur Verfügung zu stehen, während sich herausgestellt hat, dass man im Unternehmen nur Karriere machen und Wirkung erzeugen kann, wenn man taktische interne Netzwerke unterhält.

Wenn Du Dich so verhältst, dann bekommst Du Gegenwind. Dein Chef, Deine Kollegen, Deine Mitarbeiter, alle werden Dir offen oder verdeckt zu verstehen geben, dass Du Dich nicht an die Spielregeln hältst.

Diese Spielregeln hat keiner gemacht. Sie haben sich hinter dem Rücken der Mitarbeiter entwickelt und dienen dazu, erwartbares Verhalten zu reproduzieren, ohne sich jedes Mal darüber abstimmen zu müssen.

In diesem Sinne erleichtert Kultur die Verhaltenskoordination vieler Menschen, indem sie die unendliche Vielfalt möglichen Verhaltens auf eine deutlich kleinere Auswahl reduziert.

Wie ein Kraftfeld wirkt die Kultur auf die Mitarbeiter. Sie ist der Klebstoff, den die Organisation zu dem macht was sie ist. Einem etwas, das sich von seiner Umwelt unterscheidet. Ohne Kultur wäre ja kein Unterschied zu erkennen. Dann könnte sich keine Identität stabilisieren, dann wäre alles egal bzw. möglich.

Die Teile des Change Managements, die auf eine Veränderung der Kultur abzielen, sind dadurch motiviert, dass einem die herrschende Kultur nicht gefällt. Es wird also festgestellt, dass man sich ein anderes Verhalten wünscht.

Die Mitarbeiter sollen sich nicht mehr überarbeiten und endlich pünktlich Feierabend machen (siehe oben). Die Mitarbeiter sollen sich an die Prozessanweisungen halten, damit die Wertschöpfung zuverlässiger wird (siehe oben). Die Mitarbeiter sollen sich offener, kooperativer und unterstützungsbereiter zeigen (siehe oben).

Bei all diesen Forderungen wird vergessen, dass die Kultur ein Problem löst. Sie hat sich deshalb so gebildet wie sie heute ist, weil sie zu den Verhältnissen in der Organisation passt.

Die Kultur ist ja nicht das Problem. Sie ist nicht kaputt. Sie gibt nur Auskunft darüber, wie man die Dinge hier wohl so tut.

Jedes Unternehmen bekommt die Kultur die es verdient

Wenn Change Management jetzt zur großen Kulturveränderung ansetzt, dann fordert sie verkürzt: »Verhaltet Euch anders als es hier normal ist, ohne dass wir etwas an den Rahmenbedingungen ändern. Tut also so, als hätten wir eine andere Kultur. Heuchelt!«

Das ist natürlich eine absurde Forderung, doch sie entspricht der gängigen Praxis.

In wichtigen Workshops zu denen mit bester Absicht ein Querschnitt der Belegschaft eingeladen wird, stellt man den Kulturmangel zunächst fest, erarbeitet dann einen kulturellen Wunschzustand und bemüht sich anschließend darum, ihn auf X Kernwerte oder Leitsätze zusammen zu fassen. Dabei darf auch mal eine Facette unter den Tisch fallen, damit es am Ende eine runde Zahl von Werten ist. 10 ist immer schön. Oder 5.

Man kann sich seine Kultur nicht aussuchen. Man kann sie nicht machen. Nicht beschließen und auch nicht entwickeln. Sie entwickelt sich als Folge der Verhältnisse. Und täglich kann ich spüren wie ich von ihr umgeben und beeinflusst bin.

Sogar wenn ich versuche, mich entgegen der herrschenden Kultur zu Verhalten, mache ich von ihr Gebrauch. Denn das Verhalten gegen etwas muss sich ja auf dieses Etwas beziehen. Aus der Nummer kommt man also nicht raus.

Nach dem gut vorbereiteten und von absoluten Moderationsprofis begleiteten Workshop verlassen also alle beseelt den Raum, haben sich prächtig verstanden und sind voller Vorfreude, die neue Kultur ab morgen im Betrieb beobachten zu können. Und dann kommt die große Überraschung.

Irgendwie schnappt die alte Kultur wieder zu. Bevor man sich versieht, ist man schon wieder eingefangen in dem Dickicht der bisherigen Normalität. Bemüht, dem neuen Anspruch gerecht zu werden, wählen die Führungskräfte bewusst eine sehr freundliche Ausdrucksweise und stellen ihren Mitarbeitern viele Fragen.

Das fühlt sich weder für die Führungskräfte noch für die Mitarbeiter besonders authentisch an, zumal man wechselseitig ahnt, dass die Führungskräfte die Antworten auf die Fragen selbst kennen.

Allmählich schleicht sich Misstrauen ein. »Macht der mir jetzt was vor? Ist das nur Fassade? Will der nur den Workshop-Ergebnissen gerecht werden? Meint der das gar nicht so? Steht der gar nicht zu dem, was wir beschlossen haben? 

Das Ergebnis ist nicht selten, das die Kultur unter ihrem Entwicklungsversuch leidet. Denn jetzt müssen sich alle gegenseitige Heuchelei unterstellen. Doof. Und irgendwie kontraproduktiv.

Deswegen ist es besser die Kultur, Kultur sein zu lassen und sie einzig und alleine als Beobachtungsgegenstand zu nutzen. Denn dafür ist sie bestens geeignet. Schließlich spiegelt sie die Verhältnisse im Unternehmen auf eindrucksstarke Art und Weise wieder.

Dazu darf man sich von ihr natürlich nicht berichten lassen. Kein Mitarbeiter kann Sinnvolles über seine eigene Kultur erzählen. Sie ist ja gerade im Hintergrund aktiv. Sie liefert die Prämissen, über die man nicht mehr reden muss. Die Selbstverständlichkeiten, die einem gar nicht mehr auffallen. Kultur ist für denjenigen, der von ihr Gebrauch macht, meistens unsichtbar.

In diesem Sinne, ist das was herkömmlich unter Change Management verstanden wird, eher eine auf Irrtümern beruhende Bespaßung, die das Unternehmen überstehen muss, bis die nächste Sau durchs Dorf getrieben wird.

Die Polemik welche die meisten Change Projekte begleitet, müsste schon Indikator genug sein, dass sie an der unternehmerischen Realität vorbeischießen.

Wie lassen sich Organisationen wirksam irritieren?

Schaden erkannt, Schaden gebannt. Aber wie ist die wirksame Irritation einer Organisation dann möglich? Oder sollen wir uns etwa alle Versuche ersparen, die Organisation auf irgendeine Art und Weise bewusst zu verändern?

Offensichtlich leiden Organisationen ja unter sich selbst. Und die Mitarbeiter gleich mit. Nein, tot auf die Straße legen ist keine Option. Und deshalb gibt es einen zweiten Teil dieses Artikels.

Wie lassen sich Organisationen wirksam irritieren? Der zweite Teil ist inzwischen erschienen und ist hier erreichbar.

Ein keiner Disclaimer noch, falls es aus dem Artikel nicht eindeutig hervor gehen sollte. Natürlich kann man streng technische Systeme und die damit verbundenen Routinetätigkeiten nach Wunsch verändern. Wenn die Wertschöpfung nahezu vollständig gesteuert abläuft, dann kann sie auch gesteuert verändert werden.

Blogparade – Wie stehst Du zu Change Management? Wie schlagen wir Brücken von Alt zu Neu?

Im Zusammenhang mit unserem 32. Wevent, vom 1.-2. Juli 2017 in Steinheim bei Stuttgart, haben wir eine Blogparade durchgeführt, von der dieser Artikel ein Teil war. Das Ergebnis der Blogparade und dem Wevent mit dem Motto »Change – Wie schlagen wir Brücken von Alt zu Neu?« findest Du hier: https://intrinsify.me/25-perspektiven-auf-change

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist der Gründer von intrinsify.me. Mark erforscht seit Jahren eine Vielzahl von Pionier-Unternehmen, die radikal neue Wege in der Führung bestreiten. Seine tiefgreifenden Erkenntnisse führt er auf innovative Weise in seiner Beratungsarbeit, Seminaren und Speaker-Auftritten der Wirtschaft zu. Mark ist ebenfalls Gründer der Future Leadership eAcademy und eines Online Business (Paleo Jerky), das sich unter seiner Führung zum deutschen Marktführer für gesundes Beef Jerky entwickelte. Insofern ist er nicht nur Vordenker sondern auch Vormacher der neuen Arbeitswelt.

Erschienen am

Donnerstag, 4. Mai 2017

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23 Kommentare auf "Change Management: Wie man ein Unternehmen erfolgreich verändert"

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