»Wir müssen agil arbeiten!« – »Wir werden jetzt Lean.« – »Wir führen gerade eine Vertrauenskultur ein.«
Solche Vorhaben und gleichsam Change-Projekte sind in der Management- und Personalarbeit derzeit (oder auch mal wieder) so richtig hipp. »Industrie 4.0« und »Digitalisierung« darf ich natürlich nicht vergessen.
Du kannst davon nun halten, was Du willst, aber eines ist klar: Egal, welcher Debatte Du lauschst und wer sich daran auch beteiligt – wenn es um Veränderungen im Unternehmen geht, fällt irgendwann unweigerlich diese eine, völlig überstrapazierte Phrase: »Da müssen die Führungskräfte jetzt Vorbilder für das Neue sein, sonst klappt das nicht.«
Das wird dann auch schön in den Unternehmensleitlinien festgehalten: »Unsere Führungskräfte sind Vorbilder für ihre Mitarbeiter und leben einen leistungsorientierten, kooperativen und situationsgerechten Führungsstil.« … oder so ähnlich …
Mit gutem Beispiel voran?
Gerade bei Change-Projekten, oder auch Mergers und Acquisitions oder wenn Unternehmenswerte ausgehandelt werden, kommt die Forderung auf, dass Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen und Vorbilder sein müssten – sicher weil es vordergründig plausibel klingt oder irgendwann mal jemand ein Unternehmen beobachtet hat, in dem eine Führungskraft Vorbild für ihre Mitarbeiter war und damit gut gefahren ist. Also wird den Führungskräften eine Aufgabe aufgebürdet, die sie gar nicht erfüllen können.
1. Du kannst nicht beschließen, wer Vorbild ist
Der erste Fehler passiert schon ganz zu Beginn, nämlich bei der Verwendung des Wortes »Vorbild« in diesem Zusammenhang. Ein Vorbild ist doch etwas Reflexives: Menschen können sich andere Menschen (ob real oder nicht) als Vorbilder nehmen. Oder auf unseren Kontext bezogen: Mitarbeiter können sich eine Führungskraft als Vorbild nehmen, aber Führungskräfte können andersherum nicht beschließen, dass sie jetzt Vorbild sind. Genauso wenig, wie Du einfach so beschließen kannst, ab sofort authentisch zu wirken. Es liegt vielmehr im Auge des Betrachters, ob er Dich als authentisch ansieht oder nicht.
Kurz: Der Status »Vorbild« wird zugeschrieben – von anderen. Du kannst Dich nicht einfach wie Peter Fitzek selbst zum König von Deutschland ernennen und dem Glauben erliegen, dass Du dadurch eine Gefolgschaft hast.
Es gibt kein Rezept oder den einen überzeugenden Satz, damit Mitarbeiter sich am Verhalten der Führungskraft orientieren. Und deshalb ist es schon rein sprachlich mehr als fragwürdig, von Führungskräften zu erwarten, sie mögen nun Vorbilder sein. Auf den Punkt: Niemand wird Vorbild, nur weil er es sein will. Natürlich können sich sämtliche Mitarbeiter im Unternehmen Vorbilder nehmen – aber wen sie dafür wählen und für was, entscheiden sie immer selbst.
Ich vermute, dieser Denkfehler ist unter anderem deshalb so beliebt, weil der Zusammenhang in die andere Richtung und in Bezug auf Verhaltensweisen zumeist stimmt: wenn ich also von meinen Mitarbeitern das Tragen von Sicherheitsschuhen in der Werkhalle erwarte und selber ohne diese zwischen den Maschinen herumkraxele, wirkt die Anweisung schon ein wenig lächerlich. Aber daraus begründet sich nicht die Wirksamkeit der umgekehrten Forderung in Bezug auf Werte („Wenn ich dem Herrn Müller vertraue, bin ich Vorbild für meine Mitarbeiter und die vertrauen dem Müller dann auch.“)
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2. Du erzeugst systematisch Verlierer
Nein, es gibt keine Verhaltensweise, die es wiederholbar wahrscheinlicher macht, einen Vorbild-Status zu erlangen. Diese Annahme ist eine ziemlich naive Trivialisierung der menschlichen Spezies und der Phänomene sozialer Systeme. Wenn es eine Führungskraft schafft, von ihren Mitarbeitern als Vorbild wahrgenommen zu werden, dann nicht, weil sie es so wollte, sondern viel eher, weil es in dem speziellen Fall eben glücklicherweise geklappt hat – weil die Mitarbeiter beispielsweise zufällig dieselben Ideale vertreten. In den meisten Fällen klappt das aber nicht, weil sich Menschen nunmal nicht steuern lassen wie eine Fadenpuppe.
Darum ist die Forderung an Führungskräfte und Mitarbeiter, marionettenartig ein bestimmtes Verhalten nachzuäffen, nichts als eine unethische Abrichtung. Mehr als frustrierend und eine enorme psychische Belastung für alle Beteiligten.
Und wenn es mit dem Change-Vorhaben mal nicht so vorangeht, wie man es sich im Masterplan ausgedacht hat, dann sind reflexartig die Schuldigen gefunden: »Unsere Führungskräfte kommen eben ihrer Vorbildrolle nicht nach.« Das ist wie Russisch Roulette mit fünf Kugeln. Als Führungskraft kannst Du fast nur verlieren, wenn der Ruf nach Vorbild-sein erklingt.
3. Du infantilisierst die Menschen im Unternehmen
Nicht zuletzt liegt der Vorstellung, Führungskräfte könnten mal eben ein gewünschtes Verhalten vorleben, sowohl ein fragwürdiges Menschenbild – und zwar ein ziemlich paternalistisches – als auch ein noch fragwürdigeres Organisationsbild – und zwar ein zutiefst tayloristisches – zugrunde.
Du gingest nämlich davon aus, dass die allermeisten Menschen im Unternehmen Vorbilder bräuchten. Oder anders: dass eine Organisation einige wenige Vorbilder und reichlich viele Lemminge brauche, die den Vorbildern einfach gedankenlos folgen. Die Kausalkette »Der eine macht was, der andere macht es nach« funktioniert aber vielleicht beim Zumba-Kurs, aber bestimmt nicht beim individuellen Verhalten der Menschen – außer, sie finden das vorgelebte Verhalten zufällig für sich und den sie umgebenden Kontext stimmig.
Nimm mal folgendes Beispiel: Sagt der Chef zur Führungskraft: »Wir brauchen eine neue Leistungskultur, seien Sie doch bitte Vorbild für Ihre Leute.« Daraufhin arbeitet die Führungskraft abends etwas länger und nimmt sich dann auch noch Arbeit mit nach Hause. Und der Mitarbeiter macht es munter nach, wie das Kind gerne mal den Papa kopiert. So jedenfalls die Vorstellung.
Aber Mitarbeiter sind keine Kinder. Sie sind mündige Erwachsene! Und selbst Kinder sind immer wieder für eine Überraschung gut, welches Verhalten sie sich aus ihrer Umwelt abkupfern. Mein Doktorvater pflegte in solchen Situationen immer den Spruch zu zitieren: »Wenn man Kindern Liebe predigt, lernen sie eher predigen als lieben«.
Und genauso ist es keinesfalls unwahrscheinlich, dass die Mitarbeiter sagen: »So wie mein Chef möchte ich nicht werden, der nimmt sich ja immer einen Haufen Arbeit mit nach Hause. Das mache ich nicht mit, wo kämen wir denn da hin?« Bitte versteh mich nicht falsch: Beide Reaktionen der Mitarbeiter – sowohl die erhoffte als auch die gegenteilige – sind möglich, aber welche sie davon wählen, hängt nicht vom Chef ab.
Unternehmen brauchen Zusammenarbeiter, keine Schauspieler
Nun will ich damit nicht sagen, dass Führungskräfte nicht mit ihrem Verhalten ein Beispiel setzen können. Das können sie schon tun. Aber erstens eben nur gemäß eines Wertekanons, die aus ihren Einstellungen erwächst, und zweitens brauchen sie nicht erwarten, dass sie dadurch zum Vorbild werden und sämtliche Mitarbeiter ihrem Beispiel folgen.
Anstatt von Führungskräften zu fordern, bestimmte Werte vorzuleben, oder sich per Anweisung von oben selbst dazu verdonnern lassen, plädiere ich eher dafür zu überlegen, was wir alles sparen könnten, wenn es die Forderung nach Vorbildern nicht gäbe: Workshops zur Auslotung der Unternehmenswerte, langwierige Prozesse mit Change-Beratern, den Aufwand, Führungskräfteleitlinien zu erstellen, das viele Papier, auf dem sie gedruckt werden, Führungskräfteassessments, etc.
Mache Dir die Ausmaße der enormen Verschwendung von Ressourcen und von Arbeitskraft und -zeit ruhig einmal deutlich. Da werden Führungskräfte dazu gedrängt, Business-Theater zu spielen und so zu tun, als wären sie Vorbilder oder würden ganz bestimmte Werte leben – und die Mitarbeiter spielen ihrerseits Business-Theater und müssen so tun, als würden sie das Vorbild akzeptieren. Diese Form von Business-Folklore durchzieht mittlerweile große Teile der Wirtschaft.
Mit Verlaub: Dieser schauspielerische Akt hält Führungskräfte wie Mitarbeiter nur von dem ab, was sie eigentlich tun wollen und sollten: ihre Arbeit!
Die Idee zu diesem Artikel entstand im Rahmen einer Wevent-Session in Bonn. Der Artikel erschien zuerst am 19. Mai 2015 in der Zeitschrift ManagerSeminare.
Ich wünschte, wir wären wirklich derart frei. – Leider funktioniert „Lernen am Model“ erstaunlich gut und stabil, und das bei Erwachsenen wie bei Kindern:
https://de.wikipedia.org/wiki/Lernen_am_Modell
http://www.amazon.de/Change-Die-Three-Keys-Work/dp/0061373672/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1460020582&sr=8-1&keywords=change+or+die
Fragwürdiger erscheint mir, ob „Führungskräfte“ sich einfach so „entschließen“ können, sich ab sofort kontinuierlich in einer bestimmten Form zu verhalten, wenn die GF selbst sich den Führungskräften gegenüber weiter kontinuierlich anders verhält. Hier scheint der schöne Satz vom „gepredigter Liebe“ voll zu greifen. Practice what you preach war da ja schon immer der „Gegensatz“.
Das beschriebene Vorgehen scheint mir daher weniger daran zu scheitern, dass wir zu frei sind, als dass man uns erfolgreich konditionieren und programmieren könnte; sondern eher daran, dass unterstellt wird, die Führungskräfte selber wären so eine Art „Übermenschen“ und könnten sich ohne eigene entsprechende Konditionierung glaubwürdig, weil dauerhaft verändern. Der zeitliche, soziale, und psychologische Aufwand für eine stabile Konditionierung wird schlicht unterschätzt und die bleibenden, systemischen Anreize der Führungskräfte für die Fortführung des alten Verhaltens ausgeblendet.
Geschauspielertes Verhalten ist nur dann anstrengend, wenn sie vom Laien-Schauspieler als Verstellung erlebt wird. Ist die Schauspielerei dagegen tief und fest genug geankert, nennen wir das gleiche Verhalten üblicherweise „authentisch“ und die Anstrengung fällt weg. – Das gilt für Verhaltensweisen, die wir für „wünschenswert“ halten wie für „unerwünschte“ Verhaltensweisen gleichermaßen.
Die einzige mir bekannte Form von „tiefer und fester Verhaltensverankerung“, die mir bekannt ist, ist aber eben: „Lernen am Modell“.
Genau deswegen bräuchten wir ja mehr von dem Kram hier: https://www.youtube.com/watch?v=Bs4p-tYxAQk
Ernsthaft jetzt.
„Lernen am Modell“ verschwindet nicht einfach aus der Welt, bloß weil wir es nicht mögen. Wir neigen dazu, unsere Freiheitsgrade in sozial stabilen Gemeinschaften zu überschätzen. Leider sind wir aber sehr wohl konditionierbar. Das kann man unschön finden. Und man kann es ausblenden. Oder man kann es nutzen.
In Unternehmen, in denen klar ist, dass „Führung“ ein Teil eines Aufgabenportfolios und eine Austauschbare Rolle ist (man kann auch als Projektmitarbeiter im Einen, und als Führungskraft im anderen Projekt mitarbeiten!) kann die Gruppe die Werte frei leben und die Dynamik, in der einzelen Menschen als solches als Vorbilder gewählt kann akzeptiert und deklariert werden. Damit hat man da eine Ressource. Wie sind dann aber die Werte die ein Unternehmen lebt definiert? Sind sie dann noch steuerbar? Wenn man sie nicht einfordern kann und auch keine einheitlichen Werte gelebt werden, weil sich ja jede/r das Vorbild sucht, was zu ihm/ihr passt, wie kann das dann noch kommuniziert werden. Auf was kann sich der Stakeholder oder der Kunde dabei verlassen? Was für ein Gegenüber hat er/sie? Ein heterogenes, Einzelfallentscheidung für jede Arbeitsbeziehung im innen und im Außen? Füer alles was als Kommunikation verbal und nonverbal nach außen geht? Für jede Handlungsentscheidung? Wie bekommt man dann Verläßlichkeit für innen und außen? Wie gestaltet sich Beziehung? Muß jedes Mal individuell ausgehandelt werden und deklariert werden wenn sich neue Projektgruppen bilden, wie es gelingen kann dass alle auf einer gemeinsamen Werte-Basis entscheiden und arbeiten/handeln/kommunizieren? Ich habe den Eindruck, dass artet in völlige Orientierungslosigkeit für alle Beteiligten aus, zumal die allerwenigsten Ihre Werte auf Anfrage so klar und differenziert kommunizieren können, dass Andere sicher gehen können sie zu verstehen. Dieser Beitrag macht mich – bei aller Liebe zur Selbstverantwortung und Mündigkeit jedes Einzelnen und zur ressource ‚freie Dynamik in Unternehmen‘- etwas ratlos.
Hallo Claudia Roth,
wenn ich das nicht falsch lese, stellen Sie Fragen danach, 1.) „was das Unternehmen im innersten Zusammenhält“, 2.) Wie auf ALTERNATIVE Weise Verlässlichkeit nach innen und außen entstehen kann und 3.) Ob wir uns selbst, unserem Selbstbewusstsein und unserer Kommunikationsfreiheit vertrauen können, um so weit gehen zu können.
***
Meine Antworten wären derzeit:
1.) Warum nicht stattdessen am Zweck des Unternehmens orientieren? – Das ließe Raum für viele, verschiedene „Werte“ gleichzeitig.
2.) Durch intensivere Kommunikation und die Aufhebung der Vermeidung von Auseinandersetzungen (= Mut in der Kommunikation miteinander, mit Kunden, mit Stakeholdern) entsteht mehr und belastbare Verlässlichkeit als durch „gespielte gemeinsame Werte“.
3.) Können wir uns selbst und unseren Kommunikationsfähigkeiten wirklich vertrauen? – Wir könnten zumindest versuchen zu lernen, darin immer besser zu werden, auch wenn wir dabei immer wieder auf’s Neue einen Heidenbammel haben werden. Ich würde da auch eher auf „Bedürfnisse“ abstellen als auf „Werte“. Kommunikation über Werte führt schneller in unproduktiven Streit und nachfolgend/antizipierend in Auseinandersetzungsvermeidung. Kommunikation über Bedürfnisse hält zumindest die Möglichkeit von Empathie und wechselseitigem Verständnis offen. Und eröffnet damit innovative, neue gemeinsame Lösungen, die gerade aus dem bewusst gewählten Druck hervorgehen, allen Bedürfnissen auf allen Seiten gerecht werden zu wollen.
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– Die standard procedures in vielen Unternehmen heute können aber eben auch als LERNVERMEIDUNG beschrieben werden. Wenn ich klassische Führung habe, mit klassischem „Ober sticht Unter“, „einer muss am Ende entscheiden und allein die Verantwortung tragen“ und „Orientierung von oben“, und wir bewegen uns tagtäglich in genau so einem Feld, dann lernen wir das eben nicht, weil wir klare und differenzierte Kommunikation IN DIESEM FELD gar nicht lernen können. Wir lernen dort natürlich auch nicht nichts. Sonder einfach Unproduktiveres: Z.B. „öfter mal die Klappe halten, auch wenn es dringlich wäre, Problem XYZ anzusprechen“.
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Ich stelle mir das ähnlich vor wie die innerliche Frage von vielen Bewerbern, „ob meine Englisch-Sprachkenntnisse „für diesen Job wirklich ausreichen“. – Meine Standardantwort für diese Frage ist mittlerweile: „Es gibt 2 denkbare Fälle: a) Englisch-Kenntnisse stehen zwar in der Jobdescription, werden aber nicht wirklich jeden Tag benötigt, sondern allenfalls mal gelegentlich. – Dann kommen Sie sicher klar.
b) Sie müssen tatsächlich täglich viel und komplexen Kram auf Englisch handhaben. – Wie gut wird Ihr Englisch in diesem Fall nach 2-3 Wochen sein, wenn es plötzlich ständig gefordert war und von Ihnen täglich mehrfach abgerufen und eingesetzt wurde?“
Let us be brave and dare greatly… 😉
LG!
Ardalan
Hallo Ardalan,
vielen Dank für Deine Antwort!!!
Ja, die Fragen hast Du richtig verstanden.
zu 1.) Ich selber bin ein ansgesprochen aufgabenorientierter Mensch.
Sollten die Worte ‚Aufgabe‘ und ‚Zweck‘ hier annährend gleichgesetzt werden können, dann würde auch mich die von Dir vorgeschlagene Zweckorientierung sehr erfreuen. Das ginge in Richtung Lösung und Gestaltung von Lösungen und das bringt alle weiter und macht Spaß : )
‚Zweck‘ statt ‚Werte‘ finde ich nicht ganz stimmig. Bevor ich den Text fertig geschrieben hatte dachte ich: „was Du in 3.) schreibst, macht einen Schuh draus.“ DAs hat sich im Lauf des Schreibens relativiert.
Da man jemandem Werte nicht aufzwingen kann, und diese bei der Bewerberauswahl sicher auch nicht so exakt prüfen kann, dass einheitliche Werte im Unternehmen durch geeignete Bewerberauswahl sichergestellt werden könnten, kann dies offensichtlich praktisch gesehen nichts sein, was ‚ein Unternehmen im Innersten zusammenhält‘.
zu 2.) Echte Kommunikation zu wagen, intern wie extern, den Mut zu konstruktiven Auseinandersetzungen zu haben…. eine für die ‚welche Alternativen gibt es zu nicht gelebten Werten‘ Frage sicher außerordentlich gute Idee. Sie beinhaltet, dass es bei der gemeinsamen Lösung einer Aufgabe immer auch um Beziehung geht, und die kann mit Hilfe von Kommunikation, Authentizität und Verläßlichkeit(Vertrauen) gelingen. Der Ansatz setzt bei mir ganz viel in Bewegung. Ich mag ihn sehr.
Gleichwohl weiß ich genug über Kommunikation, um zu erahnen, welches Wissen und welche Übung/welches Bewußtsein den meisten Menschen (ich nehme mich da mit rein)aktuell noch fehlt. Als ‚erfolgs‘- und praxisorientierter Mensch frage ich mich deswegen natürlich: was braucht es, damit das gelingen kann?
Du sagst man soll üben und wagen….. das braucht es hierfür meiner Meinung nach tatsächlich. Ein Wagnis! : )
zu 3.) Die Kommunikation orientiert an Bedürfnissen, welche die Möglichkeit von Empathie und wechselseitigem Verständnis offenhält, und im Besten Fall ‚Rechhaberei‘ verhindert, macht viele Türen auf! Marshall Rosenberg hat viel dazu veröffentlicht, ausprobieren zeigt schnell, wie konstruktiv Kommunikation damit werden kann! Mir gelingt das nicht in jedem Fall, es kommt auch ein bißchen auf mein Gegenüber an; darauf, ob eine Offenheit für diese Art der Kommunikation, des Kontakts da ist, oder nicht.
Gesetz dem Fall, dass Menschen offensichtlich nicht ‚zwangscommittet‘ werden können, kann man also davon ausgehen, dass selbst im Fall von Schulungsangeboten nicht alle Mitarbeiter bereit sind, diesen (Lern- und Entwicklungs-)Weg mitzugehen, möglicherweise weil Teile davon im Widerspruch zu Ihren eigenen Werten stehen, oder aber auch aus anderen Gründen.
Was dann? Der Ansatz ist einer, für den ich mich begeistern kann, gleichwohl wird es – was die Verläßlichkeit gegenüber den Kollegen und nach außen angeht- weiter heterogen bleiben. Somit von mir persönlich als orientierungslos und nicht verläßlich empfunden. Die reife und entwickelte Kommunikation und Fähigkeit zur konstruktiven, echten, Auseinandersetzung ist eine hohe Anforderung. Wie reagiert der Stakeholder darauf, wenn er gerade mal zu denen gehört, die nicht willig sind, diesen Weg zu gehen, sich auf diese Art von Kommunikation einzulassen?
Ich glaube ich reagiere deshalb so verunsichert und nachdenklich auf das was Lars da geschrieben hat, und hinterfrage so gründlich und kritsch was Du mir für verlockende Ideen gegeben hast, weil ich aktuell noch in einem Unternehmen arbeite, in dem sich völlige Regellosigkeit, und Uneinigkeit über nahezu alles, mit wahllosen autoritären Führungsentscheidungen und einer wahren Mißhandlung des Begriffs Verantwortung mischen. Doublebind, Orientierungslosigkeit und Ineffizienz sind drei beschreibende Worte, die mir dazu einfallen.
Für mich definitiv gut um zu Lernen aber keinesfalls auf Dauer als Arbeitsplatz tragbar.
Ganz klar: dieses System läßt ganz viel Spiel für Gestaltung für jeden Einzelnen (mal abgesehen von den unmotivierten und sinnentleerten Faustschlägen der beiden GF nach Lust und Laune), was für mich sehr verlockend ist, denn ich gestalte sehr gerne.
Das Ganze Unternehmen ist
*höchst dynamisch
*für außen nicht erkennbar (was seid ihr eigentlich genau?)
*das Rad wird sehr oft neu erfunden
*in nicht zielführende -weil durch nichts Verbindendes (nicht mal ein klar kommuniziertes gemeinsames Ziel) getragene und dysfunktionale Kommunikation- wird sehr viel Zeit verschwendet
und:
*es ist sowas von uneffektiv und uneffizient, das glaubt man gar nicht!
Mein Bedürfnis nach Lösungsorientierung findet da gar keinen Raum, denn das teilen nur ungefähr 10 % meiner KollegInnen mit mir.
Es handelt sich also um eben den heterogenen Haufen, der – wenn ich das richtig verstanden habe- gewünscht ist als Lernumgebung, der mir solche Angst macht.
Ganz klar, es ist DIE Schule meines Lebens, ich habe noch nie so rennen müssen, meine persönlichen Kompetenzen (vor allem was den Begriff und das aktive Leben von Selbstverantwortung betrifft) und meine Softskills zu verbessern, mich zu flexibilisieren, zu lernen zu ’schwimmen‘, genau zuzuhören, achtsam und immer auf den jeweiligen Adressaten (also nicht nach Schema) zu kommunizieren.
Alleine um in dem System zu überleben braucht man das.
Gelungene Kommunikations- und Beziehungsfähigkeit als gemeinsames Ganzes, auf das sich alle (oder wenigstens 80 % inklusive der GF (wegen des autoritären Verhaltens) verbindlich einlassen, könnte das alles in der Organisation von der ich rede, sehr zum Positiven verändern! Von daher danke für diesen tollen Denkimpuls, lieber Ardalan.
Wenn sich jedoch weniger (und die GF’s nicht) darauf committen würden, braucht es glaube ich für mich erst eine positive Referenzerfahrung in einem anderen agilen UNternehmen, dann bin ich mit dabei…. brave und gently daring ; )
Und bis dahin entwickle ich gerne mit Visionen und denke weiter mit nach. Das macht nämlich auch Spaß : )
Lieben Gruß ebenfalls und einen schönen Sonntag.
Claudia
Hallo Claudia,
Danke für das erstaunlich offene Teilen Deiner aktuellen Erfahrungen! 🙂
Das letzte Mal als ich in einem „normalen Unternehmen“ hatte ich persönlich in dieser Phase meines Berufslebens NULLKOMMAGARKEINEN Bock dazu, mich selbst mir irgendwelcher Kunde von Unternehmen zu belästigen, „wo die Unternehmenskultur viel grüner, die Aufgaben sinnvoller und die Zusammenarbeit aneinemstrangziehender ist“… …das schmerzte mich dann doch alles etwas zu sehr. So wie all die superverliebten Paare im Frühsommer, wenn man selbst grad mal wieder solo ist… 😉
Ganz herzlichen Gruß und hab eine (den Umständen entsprechend ;-)) gute Woche!
Ardalan
Hallo Ardalan,
klar bin ich traurig darüber, nicht am richtigem Platz zu sein. Aber ob das ein Dauerzustand, bleibt, das liegt ja schließlich an mir : )
Hinsehen, es als Herausforderung und Lernerfahrung nehmen und dran bleiben. Es geht ja nicht nur um Agilität im Arbeiten sondern um eine Grundhaltung, und so betrifft sie auch die persönlichen Entscheidungen und Herangehensweisen an die eigene Lebensgestaltung.
Ich bin gespannt auf noch viele interessante Impulse hier, und auch beim Wevent im Juni.
Danke für den bereichernden Austausch!!
Dir ebenfalls ganz herzliche Grüße und eine gute Woche! : )
Claudia
🙂 Freut mich alles sehr, was Du schreibst! – ich wünsche Dir, dass sich Dein Unternehmen nach und nach doch so entwickelt, dass man immer wieder auf’s Neue sagen kann, dass es Dich verdient hat… 😉
LG,
Ardalan
Hallo Herr Vollmer,
ein (typisch?) provokativer Artikel – dem ich gerne in drei Schritten widerspreche…
Ihre These: 1. Du kannst nicht beschließen, wer Vorbild ist
Meine These: 1. Du kannst nicht beschließen, KEIN Vorbild zu sein (wenn man Führungskraft ist).
Genauso wie der Lehrer in der Schule immer Vorbild ist (ob er/sie will oder nicht), so gilt dies für Führungskräfte, Chefs, Polizisten, Politiker etc. Weil Menschen soziale Wesen sind, die sich in Hierarchien immer „nach oben“ orientieren.
Ihre These: „2. Du erzeugst systematisch Verlierer.
Nein, es gibt keine Verhaltensweise, die es wiederholbar wahrscheinlicher macht, einen Vorbild-Status zu erlangen“
Meine These: Verloren hat, wer sich über eine Vertrauenskultur, wie sie entsteht, und vor allem kaputt geht, keine Gedanke macht.
Es gibt eine Menge (!) voraussagbarer Verhaltensweisen, die es wahrscheinlicher machen, dass man KEINEN Vorbild-Status erlangt.
Ihre These: 3. „Du infantilisierst die Menschen im Unternehmen
Nicht zuletzt liegt der Vorstellung, Führungskräfte könnten mal eben ein gewünschtes Verhalten vorleben, sowohl ein fragwürdiges Menschenbild – und zwar ein ziemlich paternalistisches – als auch ein noch fragwürdigeres Organisationsbild – und zwar ein zutiefst tayloristisches – zugrunde.“
Meine These: Infantil ist der Glaube „Ich bin wie ich bin und muss mich nicht ändern“. Es geht nicht darum, Verhalten vorzuschreiben, sondern durch bewusste Reflexion problematisches Verhalten zu erkennen und zu verändern.
Meine Befürchtung ist, dass Führungskräfte Ihren Artikel als willkommene Ausrede sich dieser Entwicklung zu entziehen – damit ist niemand geholfen!
Mit freundlichen Grüßen
Markus Fischer