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Dark Horse

In die Liste der happy working places aufgenommen von Mark im April 2013

Von der Dark Horse GmbH kann man mit Fug und Recht behaupten, selbst unter den Intrinsifiern hervorzustechen. Ihre Gründungsgeschichte und ihr Selbstverständnis vom Sinn und Zweck Ihrer Organisation sind so außergewöhnlich, dass selbst geübte über-den-Tellerrand-Schauer den Hut heben dürften. Zudem sind wir sind selten auf ein Unternehmen gestoßen, dass seine sozialen Kompetenzen, Interaktionen und Kommunikationsweisen so professionalisiert und seine Organisationsstruktur so gründlich durchdenkt.

Wir haben mit Lisa Zoth und Manuel Ott gesprochen, Co-Gründer und Experten für Innovation durch Design Thinking und sind tief beeindruckt. Hut ab, Dark Horse. Von Euch kann man sich ein paar Scheiben abschneiden.

Wir haben Dark Horse für eine Selbstbeschreibung ein paar Profilfragen an die Hand gegeben. Hier sind die Antworten:

Sinn

Was ist der Sinn Eures Unternehmens?
Money follows happiness. Zur Gründungszeit von Dark Horse haben wir festgestellt, dass es unseren Wunsch-Arbeitsort so nicht gibt und deshalb haben wir uns hier ein Stück Traum selbst geschaffen: Wir wollten intrinsisch motiviert arbeiten. Das bedeutet für uns einerseits Dinge zu schaffen, die relevant sind, Innovationen zu entwickeln, die nachhaltig sind. Andererseits heißt das, dass der Arbeitsprozess selbst stimmen muss, dass man mit den richtigen Leuten und in kooperativer Weise zusammenarbeitet. Die letzten Jahre haben gezeigt, dass wir genau unter diesen Aspekten besonders gute Arbeit leisten.

Konkret entwickeln wir für Unternehmen und Organisationen innovative und nutzerzentrierte Produkte und Dienstleistungen. Außerdem vermitteln wir Methoden zur Entwicklung von Innovationen und beraten unsere Kunden dabei, Innovativität in ihre eigenen Organisationsstrukturen zu implementieren. Dazu gehört eine bestimmte Kultur, die wir leben und vermitteln. Also das Dark Horse-Prinzip in die Welt tragen und dazu anregen, um die Ecke zu denken.

Seit wann gibt es Euer Unternehmen? An welchen Standorten? Wie viele Mitarbeiter und welche Fluktuationsrate hat Euer Unternehmen?
Dark Horse gibt es seit 2009. Wir haben mit der Gründung drei Tabus gebrochen.

Erstens: Gründe niemals mit Freunden eine Firma.
Zweitens: Gründe nie mit mehr als drei Leuten.
Drittens: Stecke all Deine Zeit in dein Start-Up.

Deshalb wurden wir mal als das Unternehmen, das es nicht geben dürfte, vorgestellt. Für unsere Arbeitsweise war es aber unumgänglich diese Regeln zu brechen um unsere Zusammenarbeit so organisieren zu können wie es unsere Methoden und Arbeitsmodi erfordern. Nur so können wir erfolgreich zusammenarbeiten und den Mehrwert liefern, der uns erfolgreich macht. Wir haben mit 32 Leuten gegründet und sind bis heute die gleiche Gruppe. Wir waren ein fast kompletter Jahrgang der HPI School of Design Thinking in Potsdam, haben also zusammen studiert, kannten uns sehr gut und haben das große Potenzial für die weitere Zusammenarbeit erkannt. Wir haben dann beschlossen: Wir machen weiter. Relativ schnell gab es dann erste Aufträge und Kunden und wir haben uns als GmbH gegründet. Wir sitzen zwar in Berlin, aber es strömen immer wieder auch Mitgründer aus und bringen Design Thinking an Schulen, in Unternehmen und Universitäten in anderen Ländern. Aktuell in Portugal, Indien und in der Schweiz.

Führung

Was versteht Ihr in Eurem Unternehmen unter guter Führung? Was ist die Rolle einer Führungskraft?
Wir haben gar keine Führungskraft. Wir haben nur Geschäftsführer, weil wir als GmbH juristisch dazu verpflichtet sind. Für eine Innovationskultur ist es extrem wichtig, keine Hierarchien in den Teams zu haben und diese Kultur wollen wir uns bei Dark Horse bewahren. Natürlich ist es für uns wichtig, voran zu kommen. Deshalb ist gute Führung für uns immer, wenn ein Team gemeinsam Entscheidungen trifft und nicht irgendjemand eine Meinungsführerschaft übernommen hat.

Wie sehen Hierarchiestrukturen und Entscheidungskompetenzen bei Euch aus?
Wir haben hier ein sehr tiefes Vertrauen zueinander. Was wir bei unserer Arbeit immer als professionelles Bauchgefühl für den Nutzer beschreiben, das haben wir hier alle für uns gegenseitig. Wir kennen uns einfach sehr gut und haben eine freundschaftliche Basis zueinander. Durch diese Vertrauensbasis kommt man relativ schnell zu Entscheidungen. Grundsätzlich entscheiden wir nach dem Konsent-Prinzip, d.h. wenn jemand keinen schwerwiegenden Einwand hat, also von seinem Vetorecht keinen Gebrauch macht, gilt das als Einverständnis. Wir arbeiten in Teams, die sich nach unseren Leistungspaketen richten. Das sind grob: Die Organisationsberatung, die Innovationstrainings und die Innovationsprojekte mit Kunden. Innerhalb dieser Teams rotieren wir, so dass keine Expertensäulen entstehen, sondern immer ein Experte den anderen anlernt. So verhindern wir, dass Hierarchien durch die Zentralisierung von Wissen entstehen. Wichtig ist dabei, dass die Teamdynamik erhalten bleibt. Dafür haben wir diverse Mechanismen entwickelt, um die Harmonie in der Gruppe zu erhalten. Außerdem haben wir kleine Rituale und Regeln für eine reibungslose Kommunikation. Zum Beispiel ein bestimmtes Handzeichen, das Zustimmung signalisiert und eines, das Einspruch bedeutet. Für unseren Jour fixe, an dem wir alle wichtigen Entscheidungen fällen, haben wir mittlerweile eine sehr ausgefeilte Diskussions-und Moderationskultur. Das hat sich bei der Größe der Gruppe sehr bewährt und fällt uns immer auf, wenn man mal Meetings in anderen Zusammenhängen hat.

Wie werden Führungsposten in Eurem Unternehmen vergeben? (Wer vergibt sie? Mit welchem Verfahren?)
Alle Projekte, Workshops etc. werden in unserem internen Social Network ausgeschrieben. Dort bekundet man sein Interesse und am Jour fixe wird dann entschieden, wer das Projekt macht. Wenn es mehr Nachfrage als Angebot gibt, wird darauf geachtet, einen Mix aus Personen, die schon mit dem Projekt zu tun hatten und Personen aus anderen Projekten, hinzubekommen.

Wie werden neue Mitarbeiter eingestellt? (Wer stellt sie ein? Mit welchem Verfahren?)
Bisher setzen wir uns komplett aus allen Gründern zusammen.

Genießen Führungskräfte irgendwelche Privilegien?
Ja, fette Goldbarren auf dem Tisch. 😉 Nein, die gibt es bei uns ja gar nicht. Und das entspricht auch nicht unseren Prinzipien.

Wie weit geht die Transparenz in Eurem Unternehmen?
Die Transparenz geht sehr weit. Wir sind alle gleichberechtigt und haben deshalb alle das Recht Alles übers Unternehmen zu wissen.

Wie findet Kontrolle in Eurem Unternehmen statt? Wer kontrolliert was?
Wir machen gemeinsam die Projektplanung für die nächsten drei Monate und schauen dann zusammen, was wir erreicht haben, was nicht und woran es lag, was wir ändern wollen etc.

Selbstbestimmung

Wie sind Eure Kollegen selbstbestimmt hinsichtlich ihres Arbeitsinhaltes (ihrer Aufgaben), ihrer Arbeitszeit und ihres Arbeitsortes?
Wir vereinen 25 verschiedene Disziplinen. Von Naturwissenschaften zu Sozialwissenschaften hin zu Ingenieursdisziplinen. Diese Interdisziplinarität wollen wir uns bewahren. Sie ist nicht nur für unsere Arbeitskultur, sondern auch für die Methode Design Thinking wichtig. Da geht es darum, ein Problem aus ganz vielen verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Die Idee dahinter ist, je mehr Leute auf ein Problem schauen, desto besser erfasst man es und kann entsprechende Lösungen entwickeln. Deshalb arbeitet keiner von uns Vollzeit hier. Das ist ein zentrales Anliegen von uns. Natürlich gibt es projektbezogen mal Vollzeit, aber eigentlich ist es unser Ziel, dass jeder seine Fachdisziplin beibehält und wir Dark Horse nicht ausschließlich machen. Deswegen arbeiten wir maximal 3 Tage pro Woche für Dark Horse und arbeiten den Rest der Woche in unseren Disziplinen.

Zum Thema Arbeitsort haben wir festgestellt, dass es sehr wichtig ist, sich regelmäßig physisch zu treffen. Auf der einen Seite gibt es natürlich die regelmäßigen Treffen und Absprachen in den Teams, auf der anderen Seite gibt es regelmäßige Treffen zum Abgleich und Austausch der Teams untereinander.

Wie sind Eure Kollegen selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Weiterentwicklung bzw. Qualifizierung?
Jeder kann sich selbst in seiner Disziplin weiter entwickeln. Zweimal pro Jahr machen wir einen Commitment Day. Da entscheidet man sich, wie viel Zeit man im nächsten halben Jahr für Dark Horse haben will oder ob man ins Ausland gehen oder Anderes machen möchte. Da gibt´s also immer die Möglichkeit, rauszugehen und wieder zurückzukommen.

Wie sind Eure Kollegen selbstbestimmt hinsichtlich ihrer Vergütung?
Auch da haben wir verschiedene Modelle ausprobiert und sind zum dem Schluss gekommen, dass wir uns alle gleich bezahlen und verschiedene Aufgaben nicht unterschiedlich bewertet werden können. Alle Versuche in diese Richtung sind zum Scheitern verurteilt, weil sie wider unsere sonstigen Prinzipien und Arbeitsweisen sind. Die Höhe der Bezahlung entscheiden wir alle gemeinsam. Zudem ist vorgesehen, bei der Vergütung nach Bedarf zu schauen. Mütter und Väter brauchen ja mehr zum Leben als andere.

Flow

Wie sorgt Ihr dafür, dass Eure Kollegen einen positiven Beitrag zu einem größeren Ganzen leisten können und dieses auch selbst so wahrnehmen?
Dadurch, dass wir Dark Horse alle zusammen gegründet haben, gibt es eine sehr große Identifizierung mit der Entwicklung des Unternehmens. Gleichzeitig müssen wir natürlich darauf achten, dass wir als Gemeinschaft weiterhin gut funktionieren. Deswegen sind regelmäßige gemeinsame Veranstaltungen wichtig, wie z.B. gemeinsam kochen oder unser Format „Things you wouldn’t do without Dark Horse“. Das sind kleine Events, die nichts mit unserer Arbeitswelt zu tun haben und zu denen wir gemeinsam gehen, bspw. einen Tag bei der BSR zu hospitieren oder sich eine Wrestling Show ansehen.

Und natürlich kann man einfach Projekte ins Leben rufen. Zur Zeit gibt es zum Beispiel neben den drei Tagen für Dark Horse die Möglichkeit, ein Inkubator-Projekt zu machen. Also jeder, der eine Idee hat und sie gerne mit Leuten von Dark Horse verwirklichen möchte, kann sich hier den Raum und die Zeit nehmen.

Könnt Ihr sicherstellen, dass Eure Kollegen in der Regel herausgefordert aber nicht überfordert werden? Wie?
Die Herausforderung ist durch unsere Projekte eigentlich permanent gegeben, da sie sich selten ähneln. Die Überforderung können wir ganz gut abfangen, da wir nie alleine unterwegs sind und immer auf Verantwortungsteilung achten. Überforderung entsteht ja oft dadurch, dass man alleine Entscheidungen treffen muss und mit Problemen alleine da steht. Das ist ja bei uns gar nicht gegeben.

Gibt es Leistungsanreize wie Boni, erfolgsabhängige Gehälter, Zielvereinbarungsgespräche und/oder ähnliches?
(lachen beide).

 

Inwiefern werden die Mitarbeiter am Unternehmensgewinn/Verlust als Ganzes beteiligt?
Alle werden bei uns in gleichem Maße beteiligt.

 

Welche Rolle spielt bei Euch Expansion, Gewinn- und Umsatzwachstum? Wie definiert Ihr Unternehmenserfolg?
Expansion im Sinne von Gewinnwachstum spielt für uns eine Rolle. Wir gehen davon aus, dass unsere Ansprüche steigen werden und wollen deswegen auf Dauer noch mehr Geld verdienen. Unternehmenserfolg definieren wir einerseits daran, dass es uns weiterhin miteinander und mit dem was wir arbeiten, gut geht. Und andererseits dass wir tatsächlich Dinge produzieren, die unseren Maßstäben einer guten Innovation gerecht werden.

Gibt es in Eurem Unternehmen anonyme Mitarbeiterbefragungen? Welche Fragen werden gestellt?
Gibt es so nicht. Wenn Konflikte auftauchen, werden die aufgenommen und direkt mit einem internen Mediator besprochen. Es wird also nicht gleich an die große Glocke gehängt, sondern gesammelt und dann individuell darauf reagiert.

Gibt es in Eurem Unternehmen konkrete Programme zur Förderung des privaten Ausgleichs?
Gibt es in dem Sinne nicht. Unsere 3-Tage-Woche nimmt uns ja nicht komplett in Anspruch, jeder hat durch seine andere Tätigkeit bereits eine berufliche Abwechslung. Zudem identifizieren wir uns tatsächlich sehr mit dem, was wir tun. Bisher haben wir da noch kein Probleme gehabt, es existiert aber eine hohe Sensibilität füreinander: Wenn wir merken, dass die Arbeitsbelastung über Hand nimmt, dann erweitern wir das Team und verteilen die Aufgabe neu.

Wie bekommen Eure Kollegen Feedback zu ihrer Leistung (auch systeminherentes Feedback)?
Feedback entsteht bei uns schon allein dadurch, dass wir dauernd in Teams arbeiten und kommunizieren. Auch die Teams untereinander stehen in ständiger Kommunikation. Wir haben in dem Sinne auch keine Angst vor Feedback, sondern leben eine Kultur des Trial and Error. Wir haben mal den Failure Award für Mut und grandioses Scheitern vergeben. Normalerweise darf man ja in der deutschen – im Gegensatz zur amerikanischen- Unternehmenskultur wenig scheitern. Diesen Schutzraum zum Ausprobieren und Scheitern haben wir uns explizit geschaffen, weil es keine schnelleren Lernerfahrungen gibt, als wenn man Fehler macht.

Sonstiges / Besonderheiten

Wir sind alle gleichberechtigte Unternehmer, tragen das unternehmerische Risiko gemeinsam und haben dementsprechend auch alle Verantwortung. Unsere Zusammenarbeit basiert aufgrund dieser Gleichberechtigung auf Vertrauen. Unsere Organisationskultur und -struktur ist der eines Kloster ähnlich. Wir haben uns diese Analogie genauer angeschaut und auch mit Mönchen telefoniert. In einem Kloster sind viele gleichberechtigte Personen, deren Gemeinschaft aufgrund gemeinsamer Rituale und gemeinsamer Ziele gut funktioniert. Als wir zu Kultur und Kreativpiloten Deutschlands ausgezeichnet wurden, haben unsere Coaches uns darauf hinwiesen, dass wir uns entscheiden müssen, eine „stinknormale“ Firma mit normalen Firmenstrukturen sein zu wollen oder eine besondere unternehmerische Gemeinschaft, in der alle gleich sind und die gerade deswegen besonders und attraktiv für Auftraggeber ist.

Deine Erfahrungen mit Dark Horse

Du bist Mitglied von intrinsify.me und kennst das Unternehmen, hast dort gearbeitet, warst Kunde oder Lieferant oder hast sonstige Erfahrungen gemacht? Dann schreib uns bitte hier. Wir erlauben uns, die Diskussion zu moderieren und geben die Kommentare nach kurzer Prüfung frei.

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4 Kommentare auf "Dark Horse"

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Veit
Gast

Chapeau! Ich bin schwer beeindruckt.
Mich hat die Vorstellung des HPI auf dem Entrepeneurship Summit 2012 schon fasziniert. Diese Erweiterung des Ansatzes auf das „reale“ Leben finde ich jetzt noch inspirierender. Danke für diese Vorstellung von Dark Horse liebes Team.

Nadja
Gast

Wow! das ist in der Tat aus der Reihe „außergewöhnlich“! bin schwer neidisch!

Lena Hedemann
Gast

Wow ich bin wirklich begeistert!

Elisa Beth
Gast

„Failure Award für Mut und grandioses Scheitern“ Diese Idee ist wirklich genial!
Ich bin ganz eurer Meinung – Menschen behindern ihre eigene Kreativität, wenn sie Angst vor dem Scheitern haben müssen. Ihr seid mir äußerst sympathisch.

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