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Mit meinen Leuten geht das nicht

6 Gründe, warum Führungskräfte immer an der Kompetenz ihrer Mitarbeiter zweifeln

Mit meinen Leuten geht das nicht

Bildnachweis: © SIphotography – depositphotos.com

 

 

»Bei Google geht das vielleicht, da arbeiten ja nur High Potentials. Oder in der Unternehmensberatung, wo 90% der Mitarbeiter Akademiker sind. Mit meinen Leuten geht das aber nicht.«

Vielleicht geht Dir dieser Gedanke manchmal auch durch den Kopf. Oder Dein Chef sagt so etwas hinter verschlossenen Türen.

Mehr Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben1, Entscheidungen an den Ort des Geschehens delegieren, die Arbeit selbst einteilen lassen – das klingt grundsätzlich ja alles ganz sinnvoll. Aber dazu braucht man natürlich Mitarbeiter, die auch Verantwortung übernehmen wollen und die im Stande sind, selbst Entscheidungen zu treffen.

Das stimmt natürlich. Wenn Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen wollen und keine Entscheidungen treffen können, dann hat das Unternehmen echt ein Problem. Das würde ich nicht anders sehen.

Bloß glaube ich nicht, dass irgendeinem Unternehmen die entscheidungsfähigen und verantwortungsvollen Mitarbeiter fehlen. Ich glaube dieser Verdacht ist ein Hirngespinst.

Verantwortungslose Mitarbeiter sind ein Problem, das nur im Kopf des Managers entsteht

Wenn Du eine Führungskraft bist, der es auch so geht, die an ihren Mitarbeitern zweifelt, dann höre bitte noch nicht auf zu lesen.

Ich nehme Deine Sorge sehr ernst. Da ich selber Unternehmer bin und Mitarbeiter eingestellt und wieder entlassen habe, weiß ich wie es Dir geht.

Es gibt jedoch ein paar gute Gründe, warum wir uns zu Unrecht Sorgen machen. Wir sind Opfer eines Beobachtungsfehlers. Und diesen Fehler können wir nur durch logisches Denken überwinden.

Ich will es mal etwas drastischer formulieren: Wenn wir nicht in der Lage sind, unseren Verstand scharf genug einzusetzen, um diesen Beobachtungsfehler zu erkennen, dann sind wir nicht besser als diese verantwortungslosen Mitarbeiter, die unsere Phantasie produziert.

Als Führungskraft hast Du die Verantwortung, Deinen Verstand einzusetzen und nicht irgendwelchen billigen Beobachtungsfehlern zum Opfer zu fallen. Sonst bist Du das Papier nicht wert, auf dem Dein Titel geschrieben steht – von Deinem Gehalt ganz zu schweigen.

Wenn wir als Chef so hohe Erwartungen an unsere Mitarbeiter stellen, dann sollten wir nicht weniger viel von uns selbst erwarten.

Zurück also zum klaren Denken: Hier sind sechs Gründe, warum wir als Führungskraft oft zu dem folgenschweren Schluss kommen: »Mit meinen Leuten geht das nicht«.

Diese Gründe sind nicht überschneidungsfrei sondern ineinander verflochten. Und doch hat jeder dieser Punkte einen anderen Schwerpunkt.

Grund Nr. 1: Weil ein Vogel nur fliegen kann, wenn sein Käfig groß genug ist.

Potentialentfaltung ist immer mit dem Entfaltungsraum verbunden, der einem Mitarbeiter zur Verfügung steht. So wie ein Vogel seine Flugfähigkeit nur unter Beweis stellen kann, wenn sein Käfig ausreichend viel Platz bietet, so können Mitarbeiter nur ihr Potential entfalten, wenn ihnen ausreichend viel Entscheidungsraum zur Verfügung steht.

Das leuchtet auch ein. Manchmal kommen wir Chefs deshalb auf die Idee, man könne einem Mitarbeiter ja mal ein bisschen Entfaltungsraum geben, den Käfig also ein bisschen vergrößern, um mal zu sehen ob der Vogel dann ins Fliegen kommt.

Menschen sind keine Vögel, also will ich diese Analogie nicht überstrapazieren. Bis hierhin taugt sie aber noch. Denn ob ein geringfügig größerer Käfig ausreicht, damit ein Vogel fliegen will, ist fraglich.

Damit ein großer Vogel fliegen kann, braucht er Platz. Nicht nur, damit die Strecke überhaupt zum Abheben reicht, sondern auch damit sich der Flug lohnt.

Warum sollte man abheben, wenn die Grenze des Käfigs schon in Aussicht steht? Weit kommt man dann eh nicht. Und man fliegt ja nicht zum Selbstzweck. Man will ja irgendwo hinkommen, also Wirkung erzielen.

Wir sollten uns also die Frage stellen, ob unsere Mitarbeiter wirklich Platz zur Entfaltung haben oder ob es nur Versuchsräume sind, in denen sie sich bewegen können.

Grund Nr. 2: Weil Verantwortung sich wie eine Torte verhält.

Das führt uns zum zweiten Grund. Ich stelle mir Verantwortung immer ganz gerne vor wie eine Torte. Sie hat eine begrenzte Größe. Wenn ein großes Stück der Torte per institutionalisierter Hierarchie an uns Chefs verteilt wurde, bleibt nicht mehr viel für unsere Mitarbeiter übrig.

Und wir sollten uns nicht selbst veräppeln, wenn wir unseren Mitarbeitern sagen: »Du hast die volle Verantwortung«.

Haben sie ja de facto nicht. Solange formale Hierarchie existiert und wir den letzten Blick auf die Arbeit werfen, bevor sie zum Kunden geht, liegt die Verantwortung bei uns.

Das ist wie wenn man die Torte mit der Auflage ausleiht, sie unangetastet zurück haben zu wollen. Dann beißt da natürlich auch keiner rein.

Wir sollten uns immer fragen, was die Referenz unserer Mitarbeiter ist.

Machen unsere Mitarbeiter ihre Arbeit für uns oder für den Kunden?

Solange WIR ihre Arbeit beurteilen und NICHT der Kunde, machen sie die Arbeit auch für uns. Natürlich ist ihnen bewusst, dass der Kunde der Abnehmer ist und natürlich haben sie den auch im Sinn. Doch je größer ihr Schicksal von uns abhängt, desto stärker werden wir zum Maßstab guter und schlechter Arbeit.

Solange wir das Beurteilungsgespräch führen, die Beförderungsentscheidung treffen und das Gehalt verhandeln, sind wir eine nicht-ignorierbare Referenz für den Mitarbeiter.

Der einzige Weg aus der Nummer: Wir müssen eine organisatorische Grenze ziehen (siehe auch Szenario #3 in diesem Beitrag) und damit Verantwortung übertragen, die welche ist. Wie ein Tortenstück, das man essen darf.

Grund Nr. 3: Weil wir sie vor den Zahlen und dem Kunden beschützen

Dieser Punkt hängt wieder eng mit dem vorangegangenen zusammen.

Unternehmen existieren, weil sie Kundenbedürfnisse befriedigen und dabei mehr Geld einnehmen als sie ausgeben.

(Wenn Dich Hintergründe dieser Definition eines Unternehmens interessieren, dann empfehle ich diesen Vortrag hier von mir.)

Damit man die Notwendigkeiten der Wertschöpfung versteht und für selbige Verantwortung übernehmen kann, muss man die Kundenbedürfnisse und die Voraussetzungen für die Wertschöpfung verstehen.

Dazu reicht es nicht aus, dass man Hochglanzfolien einer Unternehmensberatung studiert, die für das Top-Management erstellt worden sind.

Man muss den Kunden spüren. Man muss sein Begehren, seine Enttäuschung, seine Probleme, seine Freude, seine Dankbarkeit, seine Zerrissenheit erlebt haben.

Dann erst versteht man vollumfänglich, was es heißt, seine Bedürfnisse zu befriedigen. Mir ist bewusst, dass dieser Idealzustand nicht für jeden Mitarbeiter erreichbar ist. In großen Unternehmen ist es nicht einmal theoretisch möglich, jeden Mitarbeiter diesen Erlebnissen auszusetzen.

Aber gerade deshalb muss man sich unaufhörlich die Frage stellen, wie man die Kunden möglichst „tief ins Unternehmen eindringen lässt“.

Oft tun wir jedoch genau das Gegenteil. Wir bauen eine Festung um die eigene Organisation auf und sorgen strukturell-organisatorisch für eine nach Innen gerichtete Sicht. Wir verkleinern die Oberfläche zum Markt, anstelle sie zu vergrößern.

Statt Mitarbeiter der ungeschönten Realität auszusetzen, schirmen wir sie gegenüber der Umwelt ab. Entweder weil wir sie schützen wollen (falsche Fürsorge) oder weil wir ihnen nicht zutrauen, mit der Realität umgehen zu können bzw. wollen (falsches Menschenbild).

Ich erinnere mich an einen Geschäftsführer, der mir mal erzählt hat, er würde seinen Mitarbeitern alle Spielräume lassen. Nur zwei Dinge kämen nicht in Frage: Erstens, er würde sie nicht mit zum Kunden nehmen und zweitens, die Finanzkennzahlen seien Tabu.

Als sei ein Verständnis für die Wertschöpfung möglich, indem man nur selektiv Zugang zu den ihr zugrundeliegenden Einflussfaktoren hat. Und als seien diese Einflussfaktoren überhaupt getrennt voneinander zu denken.

Wenn wir so handeln, dann können wir von unseren Mitarbeitern auch kein unternehmerisches Verhalten erwarten.

Das Gegenteil müssten wir also tun. Wir müssten die Oberfläche zum Markt vergrößern.

Wir müssten Kunden ins Unternehmen einladen und sie von ihrem Alltag berichten lassen. Wir müssten interne Wettbewerbsmessen ausrichten, wo wir konkret und erlebbar zeigen, was der Wettbewerb tut. Wir müssten die Finanzkennzahlen so aufbereiten, dass sie unverzerrt und verständlich sind. Wir müssten hausgemachte, nach Innen gerichtete Kennzahlen durch externe, auf den Markt bezogene Kennzahlen ersetzen. Und einiges mehr.

Grund Nr. 4: Weil Mitarbeiter sich im System optimieren

Wenn Du Dich bei den ersten drei Gründen „ertappt fühlst“, dann erklärt Dir dieser Grund, warum Deine Mitarbeiter in der Konsequenz die von Dir erhoffte Verantwortungsbereitschaft vermissen lassen.

Denn Menschen optimieren sich immer im System. Sie nehmen die Kraftfelder wahr, die auf sie wirken und passen sich ihnen an. Im Durchschnitt sind Menschen extrem konformistisch.

Wir feiern zwar unseren Individualismus und unsere Einzigartigkeit, übersehen dabei aber, dass wir damit auch nur ein Muster befriedigen. Individualismus und dessen Zelebrierung ist ein kulturelles Phänomen der Moderne, präziser der westlichen Moderne.

Und so sind auch vermeintliche Individualisten daran erkennbar, dass sie uniforme Codes nutzen, um sich als solche zu markieren, zerrissene Kleidung zum Beispiel. Daran alleine sieht man schon das Herdentierverhalten.

Ist ja auch nicht schlimm, es hilft nur es zu wissen. Denn wenn im Durchschnitt zu erwarten ist, dass Menschen Muster befriedigen, dann müssen wir nach den wirkenden Mustern suchen, nicht nach den fehlerhaften Menschen.

Man könnte es auch umdrehen: Es ist doch super zu wissen, dass das System so viel Kraft hat. Das bedeutet, dass wir einen relativ einheitlichen Hebel haben und uns nicht um jeden einzelnen Mitarbeiter kümmern müssen.

»Aber es gibt doch Ausnahmen. Ich habe doch diese Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen.« Ja klar, es gibt immer mal Ausnahmen – quergestellte Pferde nennt sie ein Kollege von mir gerne. Mitarbeiter, die am System vorbeiarbeiten.

Das sind die Mitarbeiter, die wir uns wünschen.

Naja, auch nicht ganz. Wir wünschen uns ihre Initiative aber nicht ihr ungehorsam. Vor allem vergessen wir dabei aber, wie ihr Verhalten zu erklären ist. Solche Mitarbeiter sind in der Regel inoffiziell legitimiert, sich entgegen der Norm zu verhalten. »Ja, der Daniel bearbeitet doch einen ganz anderen Markt, da muss man schon mal Ausnahmen machen.«

Manchmal arbeiten diese Mitarbeiter auch einfach noch nicht so lange im Betrieb, sodass sich die versteckte kulturelle Abrichtung noch nicht auswirken konnte.

Aber keine Sorge, früher oder später wird auch der größte Quertreiber eingenordet. Und wenn nicht, mögen wir ihn wahrscheinlich ohnehin nicht ertragen, weil er uns neben seinen guten Ideen zu viele Probleme bereitet.

Also lautet auch hier die eindeutige Erkenntnis: Wir müssen aufhören, nach den Helden zu suchen und uns mehr von ihrer Sorte zu wünschen. Stattdessen müssen wir uns fragen, welches Kraftfeld (siehe Grund 1-3) auf unsere Mitarbeiter wirkt und sie an der Verantwortungsübernahme hindert.

Grund Nr. 5: Die selbsterfüllende Prophezeiung

Der vorletzte Grund, warum wir an der Güte unserer Mitarbeiter zweifeln, ist die gute alte selbsterfüllende Prophezeiung. Das ist schnell erklärt:

Wir glauben, dass wir nicht die richtigen Leute haben. Präziser, dass unsere Mitarbeiter mit Zahlen nicht umgehen können, keine Verantwortung übernehmen, im entscheidenden Moment nicht genau hingucken, nachlässig sind und die Bedürfnisse unserer Kunden einfach nicht verstehen.

Um all dem Rechnung zu tragen, bauen wir sicherheitshalber einen kleineren Käfig (1. Grund), geben ihnen ein Tortenstück mit der unterschwellig und manchmal unbewusst vermittelten Erwartung, es unangetastet zurückzugeben (2. Grund) und schützen sie vor den Finanzkennzahlen sowie den Kunden (3. Grund). Dieses von uns gebaute System tut dann sein übriges und sorgt für das von uns unerwünschte Verhalten (Grund Nr. 4).

Und schon ist die selbsterfüllende Prophezeiung perfekt. Wir beobachten die Mitarbeiter in dem von uns gebauten Kontext und fühlen uns in unserer Annahme bestätigt, dass diese modernen Führungsansätze mit unseren Mitarbeitern nicht umsetzbar sind.

Grund Nr. 6: Weil komplexe Wertschöpfung aus der Distanz aussieht wie Gemauschel

Mitarbeiter anhand des von uns beobachteten Verhaltens zu beobachten, ist zusätzlich problematisch, weil wir die Wertschöpfung die sie betreiben selbst oft garnicht verstehen.

Wenn Mitarbeiter die Wertschöpfung der Ausnahme bewältigen, also Probleme lösen, für die es in der Organisation noch kein Wissen gibt – neue Projektumfänge, neue Kundenanfragen, neue Technologien, neue Produktfeatures etc. – dann tun sie Dinge, die vor ihnen so noch niemand getan hat.

Um dabei erfolgreich zu sein, dürfen sie sich gerade nicht an die bisherigen internen Vorgaben halten. Sie müssen also Umwege finden, die Regeln ignorieren, die Prozessanweisungen zu ihrem Zweck auslegen, Reportings etwas schön-schmücken um Zeit zu gewinnen, Audits als Theater interpretieren und vor allem durchgehend in dem Bewusstsein handeln, dass sich viele ihrer Annahmen als Irrtum herausstellen könnten.

Wenn man all das von „oben“ beobachtet, dann liegt der Verdacht des Gemauschels nicht fern. Und man ist geneigt, seine eigenen Mitarbeiter als Chaoten zu bezeichnen, die nicht wissen was sie tun.

Zielloses Gemauschel und die zielgerichtete Wertschöpfung der Ausnahme sehen auf den ersten Blick gleich aus.

Du siehst also: Die eigenen Mitarbeiter „richtig“ einzuschätzen ist extrem schwer, eigentlich ist es sogar unmöglich. Denn schon die eigene Beobachtung verfälscht den Beobachtungsgegenstand. Für Konstruktivisten, Physiker und Systemtheoretiker ist das keine Neuheit.

Für uns Unternehmer und Führungskräfte ist das aber eine gewöhnungsbedürftige Denkweise. Eine sehr wichtige allerdings.

Früher konnte man sich leisten, auf diesem Auge blind zu sein. Die heutige dynamische Wertschöpfung folgt aber ganz anderen Mechanismen. Und dazu brauchen wir ein ebenso neues Denken.

Sonst drehen wir uns im Kreis und fallen immer wieder auf den beliebten Denkfehler rein, dass unsere Leute nicht zu gebrauchen sind.

Erst andersherum kommen wir aus der Falle. Indem wir nämlich davon ausgehen, dass unser Unternehmen schon die richtigen Leute an Bord hat. Wie jedes andere Unternehmen auch. Wir können also loslegen.

Und wir sollten uns auf keinen Fall von dem einen Prozent der schwarzen Schafe abhalten lassen. Die mag es geben und vielleicht hast Du auch ein paar Pappnasen in Deinem Betrieb. Doch erstens wirst Du nie wissen, welche das wirklich sind, bevor Du am System arbeitest und zweitens bestrafst Du damit den Rest der Kollegen.

Mit unseren Leuten geht das!

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist der Gründer von intrinsify.me. Mark erforscht seit Jahren eine Vielzahl von Pionier-Unternehmen, die radikal neue Wege in der Führung bestreiten. Seine tiefgreifenden Erkenntnisse führt er auf innovative Weise in seiner Beratungsarbeit, Seminaren und Speaker-Auftritten der Wirtschaft zu. Mark ist ebenfalls Gründer der Future Leadership eAcademy und eines Online Business (Paleo Jerky), das sich unter seiner Führung zum deutschen Marktführer für gesundes Beef Jerky entwickelte. Insofern ist er nicht nur Vordenker sondern auch Vormacher der neuen Arbeitswelt.

Erschienen am

Donnerstag, 9. März 2017

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4 Kommentare auf "Mit meinen Leuten geht das nicht"

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Sabine
Gast

Sehr schön auf den Punkt, lieber Mark, aber ich finde der Sprachfehler beginnt schon bei „meine Leute“; das klingt irgendwie patriarchisch und eigentlich nett, aber ich möchte nicht das Leut von einer Person sein, auch wenn ich einen Vertrag mit meinem Arbeitgeber habe. Ich gehöre niemandem…ich finde Sprache ist extrem wichtig in der Zeit der Transformation, neulich einen WS zur Agilität für Führungskräfte im Blue Collar Umfeld durchgeführt. Da ging es dann vielfach darum „seine Leute zu erziehen“- das höre ich oft von Führungskräften. Weiter kann man von Augenhöhe nicht entfernt sein.

Mark Poppenborg
Gast

Recht hast Du, Sabine. Danke für die Ergänzung. Fällt in die Kategorie der übergriffigen falschen Fürsorge, denke ich.

Torben
Gast

Hallo Marc, ich finde den Blog-Artikel sehr gelungen! Ich denke ist immer schwierig die Vielzahl der Dimensionen und Unterscheidungen zusammen und auf einen Punkt zu bringen. Ich glaube das ist dir hier sehr gut gelungen.
Die Verwendung von „meine Leute“ finde ich nicht problematisch oder falsch. Hier wird die klassische Denke zitiert und genau diese Sätze wie „Mit meinen Leuten geht das nicht!“ oder „Ich habe 5 Leute unter mir.“ triggern 🙂

Benni
Gast
Hallo Mark, sehr schöner und guter Artikel. Ich habe diesmal selber eine Anmerkung und am Ende ist es fast ein eigener Blogeintrag geworden: Mir ist folgender Satz aufgefallen: „…durchgehend in dem Bewusstsein handeln, dass sich viele ihrer Annahmen als Irrtum herausstellen könnten…“. Dabei musste ich auch sofort an das Wort „Fehlerkultur“ denken. Es geht jetzt etwas mehr ins Detail, als es dein Artikel im Sinn hatte. An diesem Punkt bin ich aber der Meinung, dass hier das Denken welches hiermit angestoßen wird „problematisch“ ist. Ich bin auch eine Zeit lang durch die Gänge gerannt und habe eine Fehlerkultur gefordert. Am… Read more »
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