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Prozessorientierte vs. Inhaltsorientierte Beratung von Unternehmen, die „New Work“ wollen

Warum Beratung so oft scheitert

Bildnachweis: © Fran – CartoonStock Ltd.

Von Priestern und Narren

„Wir wissen, was gut für Dich ist“. – In welchem Kontext, könnte dieser Satz fallen? Der erste, der mir einfällt, ist „Erziehung“. Und zwar Erziehung im Altvorderen-Style.

In vielen individuellen Beratungskontexten wird dennoch weiterhin der Kunde in genau diesem Sinne „erzogen“. Oft punktuell, themengebietsbezogen. Oft mit Absicherungen („am Ende entscheiden Sie, was Sie tun…“) aber eben doch erzogen. Gemeinsame Annahme ist: Der Berater weiß besser, was für den Kunden gut ist als der Kunde selbst.

Sinn macht das, wenn man eine Wissensasymmetrie zwischen Berater und Beratungskunden voraussetzt. So wird Rechtsanwälten, Ärzten, Steuerberatern, ja und manchmal auch Versicherungsvertretern eine solche Wissensasymmetrie unterstellt. Von beiden Seiten: Kunde wie Berater gehen davon aus, dass der eine „über die Sache“ deutlich mehr weiß als der Kunde. Daher begibt sich der Kunde mehr oder weniger vertrauensvoll und mit mehr oder weniger grummelndem Bauchgefühl in die Hände des Beraters und hört sich dessen Ratschläge an. Ist der Berater ein Profi und macht das schon eine Weile, ist die Chance recht hoch, dass der Kunde sich am Ende „gut informiert“ und eben „gut beraten“ fühlt.

Nicht erst seit Sonja Raddatz‘ „Beratung ohne Ratschlag“ hat sich NEBEN all diesen klassischen Beratungsformen „Coaching“ als alternative Form der 1:1-Intervention etabliert, die ganz grundsätzlich anders vorgeht. Die Kurzformel heißt hier: „Der Kunde hat das Problem. Und der Kunde hat auch die Lösungen“.

Die Annahmen, auf deren Grundlage Coachings stattfinden, sind also paradox. Denn naheliegend ist ja der Satz auf Seiten des Kunden: „Hätte ich eine Lösung, bräuchte ich wohl kaum SIE und irgendeine Intervention von außen, verdammt noch mal!“

Coaching geht davon aus, dass der Kunde nur eigene Handlungsmöglichkeiten, Fähigkeiten, Ressourcen, Optionen usw. „vergessen“ hat, dass er vorübergehend in einer negativen Selbsthypnose oder Opferhaltung (gegenüber den „Umständen“ genauso wie gegenüber „the significant others“) feststeckt und eine Intervention von außen auf rein zwischenmenschlicher Basis ein gutes Mittel ist, das momentan künstlich verkürzte Bild des Kunden vom eigenen Selbst wieder zu erweitern. Und damit auch sein Spektrum von erfolgsversprechenden Handlungsmöglichkeiten.

Während der Kunden sich als „unfähig“ und „beratungsbedürftig“ INSZENIERT, gehen Coaches von der gegenteiligen Annahme aus: Sie halten ihre Kunden entgegen ihrer eigenen Selbstinszenierung für hochgradig kompetent, fähig und absolut in der Lage, ihre Probleme selbst zu lösen.

Verkürzt gesprochen sagen also viele Kunden: „Ich kann meine Schuhbändel nicht selbst zubinden. Sie können das aber SO gut. Machen Sie das daher bitte mal für mich.“ – Und Coaches erinnern ihre Kunden auf mehr oder weniger sanfte Weise (hier gibt es große Stilunterschiede), dass sie dazu sehr wohl selbst in der Lage sind.

Soweit so bekannt. Wer hier tiefer einsteigen will, kann das nicht nur bei Raddatz, sondern auch bei Gunther Schmidt, Steve de Shazer, Milton Erickson, Carl Rogers, Frank Farrelly und vielen anderen mehr tun, die diesen „Zugang zum Kunden“ auf verschiedene Weise ausbuchstabieren.

Die aktuelle Unternehmensberatung zu „New Work“ leidet an performativen Selbstwidersprüchen

Coaches sprechen ähnlich wie einige Theoretiker gern von „Systemen“ und von „Autopoiese“ (= Selbsterschaffung nach eigenen, immanenten Gesetzen, die von außen nicht direkt verändert werden können). Biologische Organismen, die Psyche eines Menschen, eine Familie, genauso eine Organisation und vieles andere mehr kann als „sich selbst erschaffendes und immer wieder neu reaktualisierendes System“ betrachtet werden.

Gerade im „New Work“-Kontext sind eine solche Wortwahl und die entsprechenden Bilder dahinter sehr beliebt. So wird z.B. gern vom Übergang eines „mechanistischen Bildes zum organischen Bild vom Unternehmen“ gesprochen. Unternehmen als quasi-Maschine vs. Unternehmen als quasi-lebendige Einheit.

Viele Unternehmens-Berater verkaufen solche Inhalte und treten an Unternehmen mit folgender Haltung heran: „New Work – Wir sagen Euch wie’s geht“ bzw. „…wie das für Euch gehen könnte.“ – Es ist die klassische Beratungshaltung, die von Wissens- und Erfahrungsvorsprüngen auf Beraterseite ausgeht und nur Sinn macht, wenn der Kunde ein hilfloses Opfer ist, das nun vom Berater – punktuell, aber immerhin – errettet werden muss.

Im New-Work-Kontext ist ein solcher Konsens zwischen Kunde und Berater als Grundlage eines sich herausbildendes Beratungssystems deswegen besonders bemerkenswert, weil er das beratungstechnische Äquivalent zu „Nicht-Augenhöhe“ oder eben: „Erziehung“ ist. Der Kunde kommuniziert: „Ich weiß nicht wie New Work geht, aber Du bist dafür ja Experte“. Und der Berater, glücklich über den Auftrag: „Ja bin ich, schön, dass Du Dich von mir retten lassen willst!“

Richtig schön pervers wird das Ganze aber dann, wenn die „New Work“-Inhalte, die der Berater auf tausend methodisch ausgefuchsten Wegen „in die Organisation hinein vermittelt“ viel mit Augenhöhe, Autopoiese, Selbstermächtigung, Systemtheorie und ähnlichem zu tun haben: We don’t practice what we preach in the moment we preach. – Die Inhalte sind gut, was man da grad prozessual macht, während man „die Inhalte rüberbringt“, ist dagegen völlig ausgeblendet.

Das ist der momentane „state of the art“, den ich mir einbilde, da draußen wahrzunehmen. Und er wird es bleiben, denn die Opfer-Rettung-Konsens-Kiste wird für BEIDE Seiten IMMER eine hohe Attraktivität haben: Der Kunde fühlt sich wohl, weil ihm die Last der Selbstverantwortung ein wenig von den Schultern genommen wird. Und der New-Work-Berater ist glücklich, weil ihm endlich mal jemand auf Unternehmensseite zuhört und ihn ernst nimmt. Man verführt sich gegenseitig.

Demgegenüber ist es absolut unerheblich und nebensächlich, dass Beratungsinterventionen, die auf der Grundlage dieses Konsens‘ zwischen Kunden und Unternehmensberatung zustande kommen, kaum Chancen auf Wirksamkeit in der Organisation haben. Inhaltsunabhängig.

Da die „Magie des Inhalts“ aber eine große hypnotische Kraft hat, grade für Berater und Kunden, die noch nie etwas davon gehört haben, dass es in der Beratung überhaupt so etwas wie eine „Prozessbrille“ gibt, hat der Glaube, dass der Inhalt der Beratung, nicht der Prozess der Beratung „die Organisation heile macht“ eine riesige Überlebenschance und reaktualisiert sich immer wieder neu. Man könnte versucht sein, geradezu von einem „System wirkungsloser Beratung“ zu sprechen, das sich nun auch das „New Work“-Thema unter den Nagel gerissen (= assimiliert) hat.

Wie sieht aber denn nun „prozessorientierte Unternehmensberatung“ aus?

Hier muss ich leider eher enttäuschen. Denn es ist nahezu unmöglich, von einer prozessorientierten Organisationsberatung ein ähnlich klares Bild zu zeichnen wie von einer inhaltsorientierten. Zu viele Möglichkeiten, zu große Offenheit für die Individualität der Situation, des Kontexts, der Inhalte, der Probleme wie der Lösungen.

Allem Anschein nach gelten für eine prozessorientierte Unternehmensberatung aber ganz ähnliche Prinzipien wie im Einzelcoaching, das ans psychische System adressiert:

  • Der Kunde hat die Lösung selbst
  • Der Kunde steckt momentan fest, hat aber alles, was er braucht, um sich Lösungen zu erarbeiten
  • Der Kunde braucht einen externen „Berater“ als reinen Prozessverantwortlichen, behält aber die Inhalts- und Ergebnisverantwortung komplett.
  • „Predigen“ ist ein No-go
  • Extern eingeschleuste Zielbilder und Vorbilder sind ein No-go
  • Der intervenierende Berater ist wertungsfrei und ergebnisoffen, hat keine eigene Agenda; der Kunde darf gern so bleiben wie er ist, ohne dass der Berater sich deswegen „schlecht fühlt“.
  • Der Berater muss vor allem Emotionen adressieren, um die verstandesmäßigen Rationalisierungen (= Selbstimmunisierungen) beim Kunden auszuhebeln, mit denen er sich in seiner Opfer-Selbsthypnose festhält.
  • Der Berater muss seinen Kunden „mögen“. Fehlt diese für den Kunden spürbare echte Empathie, wird der Kunde mit Abwertung des Beraters reagieren, um den emotional unangenehmen Schritten auszuweichen, die der Kunde eigentlich vornehmen möchte, aber an denen er bisher immer gescheitert ist. Erfolgreiche Beratung ohne Empathie-Praxis, auch Selbst-Empathie-Praxis auf Seiten des Beraters ist systemisch gesehen sehr unwahrscheinlich.
  • Prozessorientierte „New-Work“-Unternehmensberatung unterscheidet sich in nichts von einer prozessorientierten Unternehmensberatung, die sich an irgendeinem anderen inhaltlichen Thema aufhängt. D.h. auch: Das Unternehmen braucht keine bestimmte „Reife“, die darin handelnden Personen brauchen kein bestimmtes „Bewusstsein“, damit prozessorientiert gearbeitet werden kann.

Ja, würde ich heute eine Wette eingehen, würde ich sogar annehmen, dass ein solches Bewusstsein den Beratungserfolg sogar schwieriger macht, weil sie zu Schein-Innovationen, intelligenten Vermeidungen und nur verändertem Management führt. Im Einzelcoaching ist das jedenfalls das, was passiert, wenn man „den Kopf adressiert“. „Gedankenzüge hin- und herschieben“ lautet der Fachausdruck dort. Er ist zugleich der Inbegriff für folgenlose Beratungsprozesse, denen niemals Taten folgen.

Systemisch gesehen gibt es aber gerade keinen Grund, warum gerade an dieser Stelle bei Organisationsberatung irgendetwas anders sein sollte. „Den Bauch einer Organisation“ erreicht man nur, wenn man das Erzeugen von Bauchschmerzen der Organisationsmitglieder aushalten und auffangen kann. „Bauchschmerzen“ sind hier buchstäblich gemeint, nicht im übertragenen Sinn.

Der gezielte Aufbau belastbarer Beziehungen ist hier effektiv. Bewusstsein dagegen oft hinderlich, weil es den Kunden in Konflikte von der Form „es wäre eigentlich besser für mich, wenn ich…, aber leider habe ich auch viel zu viel Angst davor“ hineinführt. DIESE Konflikte hatte er in der Regel auch schon VOR der Beratung. Daher „ist Selbsterkenntnis“ oft gerade nicht „der erste Schritt zur Besserung“, sondern der finale Schritt zur Zementierung vorhandener Probleme. Man weiß zwar nun besser, was man „eigentlich“ tun sollte, aber die Gründe, warum man es wider besseres Wissen dennoch nicht tut, bleiben völlig unbearbeitet.

Viele inhaltsorientierte Berater sind wie ihre Kunden Rationalisten, denen ihre eigenen Emotionen suspekt sind und die daher versuchen, diese möglichst aus dem Beratungsprozess heraus zu halten. Dass Änderungsmotivation so gut wie nie im Kopf beginnt, wird dabei konsequent ausgeblendet. Ist die Motivation aber erst einmal geweckt und belastbar, findet der Kunde oft selbst Lösungen, die für ihn besser sind als alles, was sich irgendein Berater der Welt hätte ausdenken können.

  • Der Berater braucht weniger „überlegenes Wissen“, „schlaue Konzepte“ und ein übergroßes Brain, als vielmehr das gut gepflegte Herz und den außergewöhnlichen Mut, die nötig sind, um seine organisationsseitigen Kunden auf eine Weise zu überraschen und mit sich selbst zu konfrontieren, die bei ihnen schwer zu stoppende, eigene Lösungs-Suchprozesse auslöst. Nach meiner Einschätzung ist der Begriff der „Irritation“ hier noch deutlich zu schwach und man tut seinem Kunden und sich selbst als prozessorientierter Berater einen Gefallen, stattdessen auf (liebevolle, aber gnadenlose) „Provokation“ zu setzen.
  • Prozessorientierte Beratung löst keine Probleme. Sie erzeugt gezielt die Probleme (in gezielt verschärfter Weise), die die Organisation schon hat. Sie bringt die Organisation dazu, selbst aktiv zu werden und Dinge anzugehen, die schon längst angegangen hätten werden können. Sie agiert also „homöopathisch“.

Dem, was man derzeit an „New-Work-Unternehmensberatung“ beobachten kann, kann man daher gut vorwerfen, dass es in den Annahmen der „Allopathie“ gefangen ist und damit – gewollt oder nicht – dazu geeignet ist, Unternehmen von Beratung abhängig zu machen, so wie die allopathische Medizin aus Körpern Dauerreparatur-Fälle macht, wo es immer was Neues zu schrauben, auszutauschen und zu flickschustern gibt.

Bösartig gesprochen ist das in der individuellen Beratung der Stand der Freudianischen Psychoanalyse: Man macht den Kunden von sich abhängig, indem man ihm performativ, auf der Prozessebene zu verstehen gibt: „Du armes Opfer, ohne 3 Jahre mit mindestens 3 Terminen/Woche bei mir wirst Du es nicht schaffen, so schlimm, wie es um Dich steht!“

Das ist eine Vorgehensweise, die in der individuellen Beratung aus guten Gründen (Dauer! Wirksamkeit! Nachhaltigkeit!) nach und nach wirksamere Beratungs-Alternativen hervorgerufen hat.

Der New-Work-Berater als naiver Gutmensch: Vom „Retter“ zum „Opfer“ oder „Täter“ gescheiterter Unternehmensberatungsprozesse

Die Menschen, die vorhaben, Unternehmen zum Thema „New Work“ zu beraten, sind für genau dieses Vorhaben schlecht gerüstet. Der Hauptgrund, den man dafür benennen kann, ist wiederum der Gleiche, der in der individuellen Beratung zu frustrierend erfolglosen Beratungsprozessen führt: Hier soll jemand geändert werden, der zu erkennen gibt, dass er von außen (durch den Berater) geändert werden will. Der Berater möchte die Organisation erziehen. Auf Unternehmensseite täuscht man nur vor (auch sich selbst), dass man erzogen werden möchte.

Auf das entschiedene „wasch mich, aber mach mich nicht nass“, das sich nahezu immer hinter diesem „Berate-Mich!“-Angebot von Seiten des Kunden verbirgt, haben inhaltlich orientierte Unternehmensberater keine Antwort. Ja, oft habe ich den Eindruck: Inhaltliche Berater haben diesen ganz normalen Kunden-Double-Bind noch nicht mal auf dem Schirm.

Und wenn dann passiert, was zu erwarten war, werden entweder Beratungserfolge vorgetäuscht (oft ebenfalls konsensuell zwischen Berater und Kunden – beide haben ja viel in den Beratungsprozess investiert), oder es wird über das Gleiche gesprochen, was auch in individuellen Beratungen die Berater-Ehre rettend einspringt: Es wird über „Widerstände“ auf Seiten des Kunden gesprochen. Und das, wo man es doch von Anfang bis Ende so gut gemeint hat mit dem lieben Kunden! Und das, wo der Kunde einen doch klar ganz genau deswegen angeheuert hat, weil man eben für „New Work steht!

Hier kann man aber mittlerweile recht deutlich sagen: „Mit prozessorientierter Beratung wär das nicht passiert.“ Denn prozessorientierte Beratung hat „Widerstände“ als eines ihrer Haupthandwerkszeuge, möchte Widerstände erzeugen und freut sich daher über Widerstände. Widerstände gegen das eigene selbstschädigende Verhalten der Organisation. – Für inhaltlich orientierte Beratung ist das natürlich völlig unnachvollziehbar.

Für mich ist der Unterschied zwischen inhaltsorientierter und prozessorientierter Organisationsberatung derzeit am leichtesten greifbar, wenn ich das am völlig unterschiedlichen Rollenrepertoire festmache, mit denen man als Berater zu einem Unternehmen geht: Geht man im Kostüm des wissenden, kompetenten und sachlich-ernsthaften Predigers der „New-Work-Kirche“ oder im Kostüm des unwissenden, halbverrückt-vergnügten Narren, der sowohl mit dem Gesunden wie dem Ungesunden in Unternehmen umgehen und mit BEIDEM auf Augenhöhe agieren kann.

Diesem unterschiedlichen Rollenrepertoire des Beraters entspricht ein sehr unterschiedliches Bild des Beraters von der Lage bei seinen Unternehmens-Kunden: Im Grunde völlig verrückt trotz offen kommunizierten Veränderungswunsches vs. Im Grunde überwiegend okay trotz offensichtlicher Verrücktheit der Verhältnisse vor Ort. Oder plastischer: Substanz marode hinter dem schönen Schein („da müssen wir dringend was machen“) vs. Substanz völlig in Ordnung hinter dem üblen Anschein („am besten lasst ihr alles, wie es ist“).

Noch schöner, weil noch hochgestochener ausgedrückt: Inhaltsorientierte und Prozessorientierte Berater prozessieren im Beratungssystem diametral vertauschte Wertungen hinsichtlich Schein und Sein. Daher kann der prozessorientierte Berater sich über „Verrücktheiten“ seines Kundenunternehmens freuen und genau damit arbeiten. Der inhaltsorientierte Berater ärgert sich dagegen in der Regel zunehmend frustriert über die im Laufe des Beratungsprozesses nach und nach auftretenden Verrücktheiten bei seinem zu Anfang doch so vernünftig scheinenden Kunden. – Ja, ja: Die Beratungswelt ist schon eine verrückte Welt!

Um der Selbstimmunisierung von uns Beratern gleich einen Riegel vorzuschieben: Auf die Zumutung der Entgegensetzung von Prozessorientierter vs. Inhaltsorientierter Beratung mit tool-Beschwichtigungen (mal ist halt das dran, mal das) zu antworten, bedeutet für mich ganz einfach, dass man das grundlegende Problem von Beratern in Beratungssystemen derzeit nicht wahrnehmen möchte.

Aber dieses „Realisieren“ ereignet sich in den meisten Fällen von ganz allein. D.h. das ändert sich bei den meisten Beratern auch dann, wenn sie von dieser meiner Predigt hier verschont bleiben: Nach ein paar tausend Beratungsprozessen fangen die meisten Berater aus purer Selbsterfahrung heraus an, prozessorientiert zu arbeiten. Oder sie gehen in den Burn-Out. Oder sie wechseln das Metier, werden Speaker oder Buch-Autoren oder so. Und wahrscheinlich ist das genau so auch gut so.

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Geschrieben von

Blogauthor Ardalan Alexander Ibrahim intrinsify.me
Ardalan Alexander Ibrahim

Ardalan hat seit 2006 in weit mehr als 10.000 Beratungsstunden etwas über 2000 Einzelkunden gecoacht, aber bisher nur 12einhalb – erstaunlich erfolglose – Unternehmensberatungsprozesse durchgeführt. Seit 4 Jahren beschäftigt er sich mal haupt-, mal nebenberuflich, mal überhaupt nicht mit „New Work“ und hat derzeit vor, genau das bis zu seinem Lebensende konsequent beizubehalten. Seit anderthalb Jahren praktiziert er aktiv die Frage, welche Formen rein prozessorientierte Unternehmensberatungen unter seiner Beteiligung annehmen können und welche nicht. Dabei assistiert er seiner kongenialen Beratungs-Partnerin Luba Klein bei ihren überraschenden Interventionen.

Erschienen am

Donnerstag, 26. Mai 2016

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8 Kommentare auf "Prozessorientierte vs. Inhaltsorientierte Beratung von Unternehmen, die „New Work“ wollen"

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