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Übung: Glaubenssätze in traditionell geführten Unternehmen überwinden

Das „Spiel“ zum Verstehen Deiner Organisation

Du kennst die Situation, wenn in Deinem Unternehmen ein neues Werkzeug wie ein Wiki, ein Intranet, KVP-Wände, Scrum, Kanban oder irgendeine andere vielversprechende Idee eingeführt werden soll.

Kennst Du auch dieses unterschwellige Gefühl, das Dir sagt: »Das wird nicht hinhauen.«?

Du kannst es zwar nicht artikulieren, die Argumente fehlen Dir, aber Dir gibt Dein Gefühl unmissverständlich zu verstehen, dass in 6-12 Monaten alle enttäuscht auf ein ungenutztes Werkzeug blicken werden.

Und das obwohl es sich grundsätzlich wie eine super Idee anhört. Und obwohl in anderen Firmen damit Wunder vollbracht wurden – so hat man es Euch zumindest erzählt.

Dieser Artikel gibt Dir und Deinen Kollegen eine Übung an die Hand mit der Ihr im Unternehmen mehr darüber lernen könnt, woher dieses Gefühl stammt und warum es sich zurecht breit macht. Vielleicht könnt Ihr damit sogar die eine oder andere Fehlinvestition oder kleinere Katastrophe abwenden.

Einen der Hauptgründe, warum viele neue Werkzeuge in Unternehmen scheitern, hatte ich in diesem Artikel dargestellt. Dort hatte ich erklärt, dass existierende organisationale Glaubenssätze der Einführung neuer Werkzeuge im Wege stehen können.

Organisationale Glaubenssätze sind Überzeugungen, nach denen sich das Handeln der Mitarbeiter ausrichtet, die aber weder von den Mitarbeitern geteilt werden noch irgend jemandem bewusst sein müssen.

Der Systemtheoretiker nennt so etwas eine unentscheidbare Entscheidungsprämisse. Zugegeben: ein etwas sperriger Begriff, dafür aber sehr präzise. Denn Glaubenssätze wirken wie Kraftfelder nach denen im Unternehmen gehandelt wird, die man sich aber nicht aussuchen kann.

Vielmehr handelt man sich seine Glaubenssätze ein. Mit einem Mal sind sie da. Keiner hat sie herbeigerufen und niemand hat sie gemacht. Sie haben sich einfach ergeben. Falls Du Dir gerade die entsprechende Frage stellst: Ja, Glaubenssätze sind Elemente der Unternehmenskultur.

Viele neue Werkzeuge scheitern an den Glaubenssätzen der Organisation. Denn meist liegen diesen neuen Werkzeugen andere Überzeugungen zugrunde als diejenigen, die aktuell im Unternehmen vorzufinden sind.

Ein konkretes Beispiel hatte ich in diesem Artikel ausführlich dargestellt: Wenn Mitarbeiter an ihrer (meist unmessbaren) Einzelleistung gemessen werden, dann fördert dies Individualismus. Dies wiederum spiegelt sich dann in den organisationalen Glaubenssätzen wieder.

Kommt jetzt jemand mit einem Werkzeug wie einem Wiki daher, das an Kooperation anstelle von Individualismus „glaubt“, dann ist das Scheitern vorprogrammiert. Jedenfalls dann, wenn man die bestehenden Praktiken fortführt, die zu den gegenwärtigen Glaubenssätzen geführt haben.

Glaubenssätze identifizieren und Mini-Change initiieren

Bildnachweis: © celo83 – depositphotos.com

Übung: Glaubenssätze in traditionell geführten Unternehmen überwinden

Um dem vorzubeugen, kannst Du mit Deinen Kollegen folgende Übung ausprobieren, die Euch gemeinsam vor dem Scheitern neuer Werkzeuge bewahren kann. Mindestens führt sie zu einer intensiven Reflexion und einem besseren Verständnis der Wirkzusammenhänge.

  1. Schreibt Euch je einen Glaubenssatz aus dieser Liste auf ein Blatt Papier.
  2. Die Betriebsjüngste im Raum fängt an und liest „ihren“ Glaubenssatz laut vor.
  3. Die Person zu ihrer rechten ist der Schiedsrichter (dazu unten mehr).
  4. Jeder im Raum nimmt sich ein Blatt Papier und schreibt verdeckt eine Zahl zwischen 1 und 7. 1 für: den Glaubenssatz gibt es bei uns nicht. 7 für: dieser Glaubenssatz ist bei uns stark ausgeprägt.
  5. Anschließend drehen alle ihr Blatt um. Die Person mit der höchsten und die Person mit der niedrigsten Zahl begründen nun ihre Einschätzung voreinander. Die anderen hören nur zu. Maximal 3 Minuten.
  6. Der Schiedsrichter hat in dieser Phase 3 wichtige Aufgaben. Er stelle sicher, dass…
    1. … nur die zwei Personen mit der niedrigsten/höchsten Zahl sprechen.
    2. … sie nur von organisationalen Glaubenssätzen reden. Wenn jemand so etwas sagt wie »Unser Chef…« oder »Jens…«, deutet das stark darauf hin, dass die Person versehentlich nach Schuldigen sucht. Darum geht es aber nicht.
    3. … es keine Rolle spielt, ob irgendjemand selbst inhaltlich an diesen Glaubenssatz glaubt. In einer Organisation können nämlich alle Mitarbeiter auf individueller Ebene ihre eigenen Glaubenssätze haben und trotzdem hat die Organisation andere. Ein Satz wie »Das glaubt doch bei uns keiner« disqualifiziert sich damit als Argument.
  7. Nachdem das Gespräch beendet ist, wird ein zweites Mal von jedem eine Bewertung von 1-7 verdeckt aufgeschrieben. So können die Gesprächserkenntnisse „verdaut“ werden und es ergibt sich möglicherweise eine andere/bessere Einschätzung.
  8. Wenn der Durchschnittswert aller Einschätzungen bei 4 oder höher liegt, gilt der Glaubenssatz als vorhanden. Dann geht es mit Schritt 9 weiter. Andernfalls beginnt eine neue Runde und die Person zur Linken der Betriebsjüngsten liest ihren Glaubenssatz vor. Die Schiedsrichterrolle wandert entsprechend.
  9. Jetzt geht Ihr gemeinsam auf die Suche nach möglichen Praktiken, die den Glaubenssatz nach und nach hervorgerufen haben. Welche Praktiken oder auch Strukturelemente sind in der Organisation zu finden, denen der zur Diskussion stehende Glaubenssatz zu Grunde liegt? Hat jemand eine potentielle Praktik identifiziert? Dann geht es weiter zu Schritt 10. (Der Schiedsrichter stellt sicher, dass es sich tatsächlich um eine Praktik bzw. ein Strukturelement handelt und eben nicht um eine kulturelle Facette. Siehe dazu die Cheatbox weiter unten)
  10. Nun wird wieder verdeckt abgestimmt. 1 für: die Praktik führt überhaupt nicht dazu, dass sich der beobachtete Glaubenssatz etabliert. 7 für: die Praktik ist definitiv Schuld an diesem Glaubenssatz.
  11. Erneut wird zwischen der Person mit der niedrigsten und höchsten Zahl eine Diskussion geführt, um die Standpunkte zu verdeutlichen.
  12. Nun wird auf ein Neues abgestimmt. Ist der Durchschnittswert kleiner 3, ist die Runde zuende. Ist der Wert 3 oder höher, geht das Spiel in eine offene Diskussion darüber über, wie die Praktik genau wirkt, wie sie aktuell genau angewendet wird, was man tun könnte um sie unschädlich zu machen und welchen möglichen Ersatz man dann benötigen würde.
  13. Diskussion abgeschlossen. Ab in die nächste Runde. Die nächste Person im Uhrzeigersinn liest ihren Glaubenssatz vor. Die Schiedsrichterrolle wandert entsprechend.
Was sind Praktiken und Strukturelemente?

Praktiken bzw. Strukturelemente sind Entscheidungsprämissen in einer Organisation, die man von heute auf morgen verändern könnte, wenn man die formale Macht dazu hat. Beispiele sind: Abteilungsstrukturen, Hierarchieverhältnisse, Reporting-Strukturen, sämtliche IT Werkzeuge, Prozesshandbücher, Regeln und Richtlinien, Zeiterfassung, Karrieremodelle, Räume (Innenarchitektur), Chefparkplätze und andere Statussymbole, Vergütungsmodelle, Zielvereinbarungen, Investitionsanträge, Fertigungsplanung, Assessment Center, Unterschriftenregelungen, KVP, Betriebliches Vorschlagswesen, Losgrößen, 360° Feedbacks, Jour Fix, etc. (es gibt noch viele viele mehr). Nicht dazu gehört die Kultur selbst. Denn die kann man nicht willentlich verändern und schon gar nicht von heute auf morgen.

Teste diese Übung doch einmal mit einigen Deiner Kollegen. Du wirst feststellen, dass das gemeinsame Problemverständnis dadurch steigt und ggf. sogar konkrete Lösungsideen und Verbesserungen zu beobachten sind.

 

Play Change – das Kartenspiel für wirksame Arbeit

Diese Übung ist inzwischen zu einem richtigen Kartenspiel weiterentwickelt worden. Dazu konnten unsere Leser im Zeitraum vom 4.8.-4.11.2016 an einer Crowdfunding-Kampagne teilnehmen. Es hätte dabei nur 50 Käufer gebraucht, um das Spiel zu produzieren. Dieses Ziel hatten wir bereits nach 3 Tagen erreicht. Am Ende waren es dann ganze 198 Käufer.

 

Hier kannst Du das Spiel bestellen

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist der Gründer von intrinsify.me. Mark erforscht seit Jahren eine Vielzahl von Pionier-Unternehmen, die radikal neue Wege in der Führung bestreiten. Seine tiefgreifenden Erkenntnisse führt er auf innovative Weise in seiner Beratungsarbeit, Seminaren und Speaker-Auftritten der Wirtschaft zu. Mark ist ebenfalls Gründer der Future Leadership eAcademy und eines Online Business (Paleo Jerky), das sich unter seiner Führung zum deutschen Marktführer für gesundes Beef Jerky entwickelte. Insofern ist er nicht nur Vordenker sondern auch Vormacher der neuen Arbeitswelt.

Erschienen am

Donnerstag, 4. August 2016

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14 Kommentare auf "Übung: Glaubenssätze in traditionell geführten Unternehmen überwinden"

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