intrinsify.me

Welche Rolle spielt HR in der neuen Arbeitswelt?

Wie HR als Organisationswächter stolz voran gehen könnte, um Dein Unternehmen vor den gefährlichsten Tretminen in der neuen Arbeitswelt zu bewahren.

Welche Rolle spielt HR in der neuen Arbeitswelt

Bildnachweis: © funwayillustration – depositphotos.com

Die Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Das führt dazu, dass sich Führungskräfte mit vollständig neuen Fragestellungen konfrontiert sehen: Müssen wir auf den New Work Hype aufspringen? Brauchen wir mehr Angebote für die Generation Y? Müssen wir unsere Arbeitszeiten flexibilisieren und Home Office Angebote machen? Müssen wir unsere Hierarchien abbauen und mehr Freiräume schaffen? Brauchen wir Entspannungs- und Kreativzonen? Müssen wir uns digitalisieren?Dabei gerät oft in Vergessenheit, dass die genannten Ansätze kein Selbstzweck sind. Ein Unternehmen lebt, weil es leistungsfähiger ist als sein Wettbewerb – weil es die Kundenprobleme besser löst als andere. Nicht weil es blind einem populären Weg folgt, der von Tretminen übersäht ist.

Es hat sich eine befremdliche Romantik in die Diskussion über die Zukunft der Arbeit eingeschlichen. Einige scheinen gar davon überzeugt zu sein, der Markt sei eine moralische Instanz, die Gute belohnt und Böse bestraft.

Als sei alleine der wertschätzende Umgang miteinander auf Augenhöhe und eine möglichst fürsorgliche Behandlung der Mitarbeiter eine hinreichende Bedingung für wirtschaftlichen Erfolg. Viele der oben aufgelisteten Phänomene sind nichts anderes als medial amplifizierte Moden.

Ich bin diesem Irrtum vor einigen Jahren zunächst selbst auf den Leim gegangen. Um Missverständnisse zu vermeiden: Mir ist eine gesunde Unternehmenskultur mit einem kollegialen Umgang eine Herzensangelegenheit. Und gerade deswegen setze ich mich für eine Entnaivisierung der Diskussion ein. Denn die entscheidende Frage muss immer sein, wie ein neuer Ansatz zur Leistungssteigerung der Organisation beiträgt.

HR kann bei dieser Frage eine Schlüsselrolle spielen. Eine starke HR kann der Wächter Deiner Organisation sein. Dazu muss sie sich in die Wertschöpfung einmischen. Und das wiederum setzt voraus, dass sie sich mit der Wertschöpfung des Unternehmens auskennt.

Damit ist nicht gemeint, dass sie verstehen muss, wie der Blechbearbeitungsprozess in der Dreherei funktioniert oder die Programmiersprache in der Produktentwicklung. Vielmehr geht es darum, ein Verständnis von Wertschöpfung im Allgemeinen zu entwickeln. Wertschöpfung hat sich nämlich dramatisch gewandelt.

Früher war Wertschöpfung die möglichst effiziente Bewältigung der Norm. Heute ist sie der möglichst robuste Umgang mit der Ausnahme, der Dynamik.

Eine HR, die Mitarbeiter betüddelt, ist dabei nur geduldetes Anhängsel. Eine HR, die Wertschöpfung beflügelt, gewinnt hingegen eine bedeutende Rolle in der Organisation.

Wie sich Wertschöpfung im 21. Jahrhundert verändert hat

Als die ersten Massenwaren über die Fließbänder liefen, setzte eine neue Ära der Wertschöpfung ein. Ihre Grundüberzeugungen prägen noch heute nahezu jede Unternehmenspraktik. Die Geburtsstunde der Industrialisierung war zugleich Geburtsstunde der Betriebswirtschaft, wie wir sie kennen. Wertschöpfung bestand nunmehr aus der Wiederholung standardisierter Routinetätigkeiten. Das rechtfertigte den Aufbau einer strengen Administration, die eine effiziente Steuerung dieser Routinen gewährleisten konnte.

Mitarbeiter waren im Wesentlichen nur in ihrer manuellen Fähigkeit gefragt. Schraube nehmen, Schraube einsetzen, Schraube festziehen, weiter. Ein Vorarbeiter überwachte zehn bis 30 solcher Mitarbeiter, die Fehlerkorrektur erfolgte direkt. Das war wirtschaftlich sinnvoll, um nicht zu sagen genial.

Die Voraussetzung für diese überraschungsfreie Standardwertschöpfung war die Weite und Trägheit der Märkte. Es gab kaum Wettbewerber, die dem Kunden eine Alternative bieten konnten. Und so konnten Unternehmen Kundenwünsche weitestgehend ignorieren.

Im Laufe der folgenden Jahrzehnte nahm die Sättigung der Märkte jedoch allmählich zu. Schon in den 60ern gab es Beobachtungen, dass man hier und da wieder auf die Ideen der Mitarbeiter angewiesen war, um ein neues Problem in der Wertschöpfung zu lösen, das durch ein nicht ignorierbares neues Wettbewerbsangebot im Markt ausgelöst wurde.

Zunächst hielten sich diese Überraschungen im Rahmen, doch spätestens seit Anbruch des 21. Jahrhunderts sprechen wir von komplexen, dynamischen unvorhersehbaren Märkten.

Damit geht eine ständige Veränderung einher, die jeder im Unternehmen spürt. Ständig passt die Regel nicht zum Problem. Ständig ist die sinnvolle Anweisung von gestern der Stolperstein von heute. Zum Quartalsbeginn vereinbarte Ziele stehen bereits nach zwei Wochen den notwendigen Maßnahmen im Weg.

Prozesshandbücher schwellen an, weil sie jeden Sonderfall abzubilden versuchen. Dabei tritt in manchen Prozessschritten jedes Mal eine Überraschung auf, sodass der soeben beschriebene Prozess schon wieder obsolet ist.

Diese Entwicklung passt nicht in die mechanistische Grundüberzeugung, die der Betriebswirtschaft zugrunde liegt: Alles muss steuerbar sein. Für alles muss es den einen besten Weg geben. Und aus dieser Überzeugung heraus erwächst Angst vor dem Kontrollverlust.

Um eben diese Kontrolle nicht zu verlieren, etablieren Unternehmen immer neue Steuerungsmechanismen und sammeln möglichst viele Informationen, um die Übersicht zu behalten: Hier noch eine Checkliste, da noch ein Reporting, dort noch ein Jour-Fixe und dahinten noch eine neue KPI.

Allmählich verbringen Mitarbeiter mehr Zeit damit, diesen internen Referenzen zu dienen, als sich um die Wertschöpfung zu sorgen. Man spielt Business-Theater. Budgetgespräche verkommen zur Farce. Kunden bekommen von Verkäufern Rabatte, wenn sie Aufträge später platzieren, damit Umsätze ins nächste Quartal fallen – alles nur, um eine Übererfüllung der MbO (Management by Objectives) zu vermeiden.

Mitarbeiter bemühen sinnlose Ausgaben, um Budgets für das nächste Jahr zu sichern oder manipulieren Reportings. Die Manipulation muss gerade dezent genug sein, dass sie nicht als solche auffliegen kann. Jeder vermutet den Schwindel, aber man wüsste nicht wie es anders organisiert werden könnte.

Diese Steuerungsillusion verschlingt jedes Jahr Millionen von Euros in großen Unternehmen. Und es macht Mitarbeiter krank. Nichts ist schlimmer als zwei Herrschern zu dienen. Ständig sehen sich Mitarbeiter vor die Wahl gestellt: Dienst nach Vorschrift machen oder unter dem Radar das Sinnvolle tun.

Da wirkt es natürlich fast schon zynisch, wenn das Unternehmen im Pausenraum einen Kicker aufstellt, das Kantinenessen um frische Salate bereichert oder einen Feel-Good-Manager anheuert.

Die Kultur ist nicht beschädigt. Die Wertschöpfung ist es und die Kultur bringt dies nur anschaulich zum Ausdruck.

Aus gleichem Grund ist die Unternehmenskultur niemals der Ausgangspunkt für Verbesserung. Dass die Unternehmenskultur gestaltet werden müsste, ist eine sehr populäre Überzeugung, doch sie unterliegt einem fundamentalen Denkfehler. Unternehmenskultur bildet nur die herrschenden Verhältnisse ab. Jedes Unternehmen hat die Kultur, die es verdient.

Werte zu fordern, die im Widerspruch zu den existierenden Werten der Organisation stehen, ist wie dem Fußabdruck die Schuld für seine Form zu geben.

Deshalb muss die Organisation vor naiven Interventionen beschützt werden. Kulturentwicklungsprogramme sind die Behandlung des Fiebers anstatt der Heilung der Krankheit. Oft führen sie zu einer Verschleppung des Problems.

Auch die neuen Moden der Mitarbeiterbespaßung sind maximal fragwürdig. Diese von Reinhard Sprenger so liebevoll getauften Fluchtverhinderungssysteme, wie Pausenkicker und Fitnessstudio-Mitgliedschaften, dienen, wenn überhaupt, der Sozialhygiene.

Echte Veränderung, die den Mitarbeitern und der Organisation dient, findet direkt bei der Wertschöpfung statt. Sie schafft Praktiken des 20. Jahrhunderts ab und leistet Unterstützung bei den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts.

Genau diese Wächterfunktion kann eine starke HR einnehmen – eine HR, die mehr als nur die Lohnbuchhaltung verwaltet, Coachings vermittelt und Mitarbeiterentwicklungsprogramme etabliert.

Eine Kurzanleitung für die moderne HR

Schritt 1: Ursache von Wirkung unterscheiden

Wer im Spiel um echte Wertschöpfung mitspielen will, muss zunächst lernen, Ursache und Wirkung zu unterscheiden. Der gleiche Grund der dafür sorgt, dass Menschen in der Oper schweigen und im Fußballstadion grölen ist dafür verantwortlich, dass Mitarbeiter gewisse Verhaltensweisen im Unternehmen zeigen. Die Ursache ist immer im Kontext versteckt.

Ein einfaches Beispiel: Wer den Einkäufer nach Ersparnissen misst und seinen Bonus daran knüpft, braucht sich nicht wundern, dass er nicht mit der Qualitätsabteilung kooperiert.

Mitarbeiter passen ihr Verhalten an das System an, in dem sie Entscheidungen treffen müssen. Ihre Verhaltensweise ist also immer Spiegelbild des Systems und zum viel kleineren Teil Spiegelbild ihrer Persönlichkeit.

Deshalb ist das System auch der größere Hebel. Eine moderne HR unterlässt deshalb die übergriffige Menschenveränderei, die vielen Personalentwicklungsprogrammen zugrunde liegt und setzt gemeinsam mit dem Management beim System an.

Eine hervorragende Leitfrage, um im ersten Schritt Ursache und Wirkung zu unterscheiden, ist folgende: »Warum ist es für den Mitarbeiter optimal, sich genau so zu verhalten, wie wir es aktuell beobachten?«

Schritt 2: Sozialhygiene von Wertschöpfungshygiene unterscheiden

Natürlich macht es Spaß, in der Pause gemeinsam zu kickern und abends gemeinsam im Fitnessstudio Dampf abzulassen. Natürlich freut sich jeder, wenn er gelegentlich von zuhause arbeiten kann. Doch auch die fortschrittlichsten Ausgleichsangebote bleiben genau das: ein Ausgleich zur Arbeit.

Wenn illusionäre Kontroll- und Steuerungsversuche die echte Arbeit behindern, hilft auch die beste Kindertagesstätte nicht – weder der Leistung der Organisation, noch der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Menschen wollen arbeiten und zu etwas beitragen. Sozialhygiene ist nur da nötig, wo Wertschöpfungshygiene ausbleibt.

Eine hervorragende Leitfrage, um im zweiten Schritt Sozialhygiene von Wertschöpfungshygiene zu unterscheiden, ist folgende: »Wenn wir den zur Disposition stehenden Ansatz einführen oder abschaffen, erledigen die Mitarbeiter dann ihre echte Arbeit besser?« Wenn die Antwort auf diese Frage „Nein“ lautet, denkt lieber zweimal über Euren nächsten Schritt nach.

Schritt 3: Laborbetrieb von Regelbetrieb unterscheiden

Think Big ist mutig. Think Small ist intelligent. Wenn HR bis an die echte Wertschöpfung vorgedrungen ist und bestehende Steuerungsimpulse, Zielvereinbarungssysteme, Prozessvorgaben, Regeln, Budgets, Boni und KPIs in Frage stellt, dann muss sie das nicht gleich globalgalaktisch tun.

Moderne Organisationsentwicklung kann auch durch Wertschöpfungslabore betrieben werden. Das sind geschützte Ausnahmen, die unter Realbedingungen, aber innerhalb ihres selbstorganisierten Kontexts mit einer neuen Art der Wertschöpfung experimentieren.

In diesen Experimenten setzen Unternehmen den Regelbetrieb aus, Mitarbeiter dürfen ausprobieren, ob sie mit anderen Mitteln leistungsfähiger werden. Gelingt das Experiment, zieht es Nachahmer an. Scheitert es, lernen Mitarbeiter für das nächste Experiment dazu, ohne die ganze Organisation zu gefährden.

Eine hervorragende Leitfrage, um im dritten Schritt Laborbetrieb von Regelbetrieb zu unterscheiden, ist folgende: »Angenommen, wir scheiterten mit der anstehenden Veränderung, wäre dieses Scheitern dann zwar verkraftbar aber trotzdem sichtbar?« Wenn Eure Antwort „Ja“ lautet, seid Ihr auf einem guten Weg.

Ein versöhnliches Ende zwischen alter und neuer Welt

Ist alles Alte schlecht? Nein! Mitnichten geht es um die blinde Abschaffung aller Regeln und Prozesse. Das wäre nicht nur überschwänglich aktionistisch, sondern auch reichlich naiv.

Die betriebswirtschaftlichen Errungenschaften des klassischen Managements haben auch heute noch ihre Berechtigung. Sie schützen das Unternehmen davor, das Rad jedes Mal neu zu erfinden. Vorgänge, die sich immer wieder gleich wiederholen, brauchen eine streng formale Regelung. Da könnte einem nichts besser passieren, als eine straff organisierte Kette von abgestimmten Anweisungen und Kontrollinstanzen. Übrigens auch zum Wohle der Mitarbeiterzufriedenheit, denn Chaos macht überhaupt keine Freude.

Doch da wo sich Dynamik einmischt, da wo der Prozess mal so und mal so verläuft, zum Beispiel im Verkaufsprozess, in der Markenarbeit, in der Entwicklung, in der Montage aufwendiger Bauteile mit Einzelstückcharakter, bei der Verhandlung mit neuen Lieferanten, bei Gesprächen in der Kundenbetreuung, überall dort, wo das Problem jedes Mal ein bisschen anders aussieht, benötigen Unternehmen den Einfallsreichtum der Mitarbeiter. Und da steht Steuerung durch Anweisung und Kontrolle nur im Weg.

An den zuletzt formulierten Gedanken schließt sich stets eine große Sorge an. Ob die Mitarbeiter wohl dazu in der Lage sind? Selbst denken?

Obgleich schon ein gesundes Menschenbild diese Frage verbieten sollte, ist meine Erfahrung aus zahlreichen Veränderungsprojekten ein guter Ratgeber geworden: Jede noch so stockkonservative Organisation hat hochgradig talentierte Mitarbeiter. Diese warten nur darauf, dass ihnen jemand ein echtes Problem vor die Nase hält. Nicht eines, dass nur den selbstverursachten Binneninteressen der Steuerung dient.

Ihr habt die richtigen Mitarbeiter. Zusammen mit einer modernen HR sind damit die Zutaten für ein erfolgreiches Unternehmen bereits gelegt. Und dann darf auch ein Kicker im Pausenraum stehen. Jedoch immer als Kür und nie als Pflicht.

 

 

Zuerst erschienen im Personal Manager Februar 2016.

 

 

 

 

Verpasse keine neuen Beiträge und werde zum Experten der Neuen Wirtschaft

Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist der Gründer von intrinsify.me. Mark erforscht seit Jahren eine Vielzahl von Pionier-Unternehmen, die radikal neue Wege in der Führung bestreiten. Seine tiefgreifenden Erkenntnisse führt er auf innovative Weise in seiner Beratungsarbeit, Seminaren und Speaker-Auftritten der Wirtschaft zu. Mark ist ebenfalls Gründer der Future Leadership eAcademy und eines Online Business (Paleo Jerky), das sich unter seiner Führung zum deutschen Marktführer für gesundes Beef Jerky entwickelte. Insofern ist er nicht nur Vordenker sondern auch Vormacher der neuen Arbeitswelt.

Hinterlasse einen Kommentar

7 Kommentare auf "Welche Rolle spielt HR in der neuen Arbeitswelt?"

Benachrichtige mich zu:
avatar
Sortiert nach:   neuste | älteste | beste Bewertung
wpDiscuz
X