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Überlebt Ihr die nächste Krise?

5 Tipps mit denen sich Unternehmen auf das Unerwartete vorbereiten können

Niemand will in guten Zeiten über die schlechten reden? Niemand! Und gerade hier bei intrinsify.me, wo es um happy working people und die aussichtsreichen Zukunftsperspektiven geht, scheint eine Beschäftigung mit dem Unverhofften fast fehl am Platz.

Dabei wissen wir doch alle wie schnell es gehen kann. Zack, 40% Umsatzeinbruch. Ohne, dass man selbst irgendetwas „falsch“ gemacht hätte.

Die letzte große Wirtschaftskrise liegt knapp 10 Jahre zurück. Da sich an den Rahmenbedingungen unseres Wirtschafts- und Finanzsystems aber nicht wirklich viel geändert hat, könnte man schon einmal skeptisch werden, wie lange es noch gut gehen kann.

Zwei Dinge sind immerhin wahrscheinlich:

  1. Es wird nahezu unmöglich sein festzustellen, wann und wie groß die nächste Krise sein wird. Wir wissen nur, dass die Krisen in der Vergangenheit im Schnitt alle acht Jahre stattfanden.
  2. Je länger wir auf die Krise warten, desto größer dürfte sie ausfallen.

Ich finde, das rechtfertigt eine Beschäftigung mit diesem düsteren Thema – auch hier bei intrinsify.me. Oder vielleicht gerade hier, damit wir die schlimmsten Szenarien abwenden können.

In einem vorbereiteten Unternehmen gibt es schließlich mehr happy working people als in einem unvorbereiteten.

Was kann man also tun, um sich schon heute auf einen ungewünschten aber wahrscheinlichen Crash in der Zukunft vorzubereiten? Darum soll es in diesem Artikel gehen.

Und um ehrlich zu sein: Auch ohne Crash dürften diese Maßnahmen den meisten Unternehmen wirtschaftlich gut tun.

Überlebt Ihr die nächste Krise?

© roblan – depositphotos.com

5 Tipps um besser mit der nächsten Krise umgehen zu können

Ein Quereinstieg: Stelle Dir vor wir Menschen hätten nur eine Niere, einen Lungenflügel, eine Gehirnhälfte (wir können ohne dramatische Einschränkungen durchaus mit einer Gehirnhälfte leben) und wären auf eine stabile Umgebungstemperatur von 19°C „ausgelegt“. Das wäre sehr effizient.

Oder stelle Dir vor ein Apfelbaum hätte nur einen Apfel und in diesem Apfel wäre nur ein Samen. Das würde zur Fortpflanzung ja eigentlich ausreichen. Sehr effizient.

Wenn wir die Natur dem traditionellen ökonomischen Denken überlassen würden, dann wäre es vielleicht genau so. Wer weiß, dann gäbe es vielleicht zwischen mehreren Menschen sogar nur eine geteilte Zentralniere.

Doch hätte man in der Vergangenheit in der Natur versucht, die Kosten auf diese Weise zu senken und den Gewinn zu maximieren gäbe es weder uns Menschen noch leckere Äpfel.

Denn Menschen mit nur einer Niere, einer Gehirnhälfte, einem Lungenflügel und ohne „Thermostat“ gibt es (von Ausnahmefällen abgesehen) deshalb nicht, weil sie es nie bis hierher geschafft haben.

Vielleicht gab es sie mal, also in Form von Mutationen, aber sie haben sich nie durchgesetzt. Sie kamen mit den Überraschungen nicht klar. Wenn nur eine Niere den Geist aufgab, war es vorbei. Deshalb hatten die mit zwei Nieren die Nase vorn.

Die Menschen mit zwei Nieren mussten natürlich mehr Energie für diese Redundanz aufwenden – deshalb gibt es wohl auch keine Menschen mit 8 Nieren – aber die Redundanz hat sich ausgezahlt.

Genauso verhält es sich mit dem Apfelbaum. Apfelbäume mit nur einem Apfel und einem Samen im Apfelkern haben es nicht bis hierher geschafft. Stattdessen sind es Hunderte pro Baum geworden.

Überlebensfähigkeit durch Redundanz – ein Erfolgsrezept?

Du weißt schon worauf ich hinaus will. Was dem Controller ein Dorn im Auge ist, sorgt in der Natur fürs Überleben.

Netter Vergleich, denkst Du jetzt vielleicht. Aber so wie Fußballmannschaften keine Teams im Unternehmen sind kann man die Natur doch auch nicht mit dem Markt vergleichen, oder?

Schon klar, jede Analogie hat ihre Grenzen (sonst bräuchte man sie nicht). Aber Märkte sind durchaus mit der Natur vergleichbar. Überhaupt hat die Wissenschaft in den letzten Jahrzehnten erstaunlich viele Parallelen in den Wirkmechanismen zwischen organischen und sozialen Systemen feststellen können.

Märkte sind Wettbewerbssysteme, in denen es ausschließlich um das Überleben geht. So wie die Natur auch. Es überlebt, wer angepasst ist, nicht wer effizienter ist.

Und mehr noch: Die Natur hat einen cleveren Mechanismus entwickelt, den Nassim Taleb Antifragilität nennt. Damit meint er die Eigenschaft, dass Systeme als Folge von Stresseinwirkung Vorkehrungen für die nächste Stresseinwirkung treffen.

Muskelaufbau ist dafür ein gutes Beispiel. Anstatt nach einem Stressimpuls den Ursprungszustand wiederherzustellen, überkompensiert der Körper und trifft durch einen gestärkten Muskel Vorkehrungen für einen noch heftigeren Stressimpuls.

Was können Unternehmen von dieser cleveren Einrichtung der Natur lernen, damit sie in der Krise besser gerüstet sind?

Tipp #1: Geschäftsmodelle überprüfen

Das Geschäftsmodell eines Unternehmens ist wie die Nahrungsquelle eines Tiers in der Natur. Wenn eine Überschwemmung, ein Sturm, eine Dürre, eine Herde anderer Tiere oder sonst irgendein Ereignis den Zugang zu dieser Nahrungsquelle abschneidet, ist das Überleben bedroht.

Deshalb verlassen sich viele Tiere nicht nur auf eine Nahrungsquelle, sondern auf mehrere.

Folgende Fragen sollte sich ein Unternehmen deshalb im Hinblick auf eine mögliche Krise stellen:

  1. Was ist die Grundlage meines Geschäftsmodells?
  2. Was für eine Art von Krise bräuchte es, damit diese Grundlage bedroht wäre?
  3. Habe ich andere Geschäftsmodelle?
  4. Wenn ja: Ist die Grundlage dieser anderen Geschäftsmodelle dieselbe wie mein Hauptgeschäftsmodell?
  5. Welche weiteren Geschäftsmodelle wären mit den Kernkompetenzen meines Unternehmens realisierbar, die aber auf einer anderen Grundlage basieren?

Auf Basis einer solchen Geschäftsmodellkonsolidierung können nun die nächsten Schritte geplant werden und zum Beispiel mittels des Lean Startup Ansatzes (mehr dazu hier oder hier) neue Geschäftsmodelle validiert werden. So sorgt man in guten Zeiten für die schlechten vor.

Tipp #2: Liquidität aufbauen

Tiere, die damit rechnen müssen, lange auf Nahrung verzichten zu müssen, bauen Reserven auf. Manche Tiefsee-Haie überleben ein ganzes Jahr lang ohne eine Mahlzeit.

Die Fettreserven der Natur sind die Liquiditätsreserven der Wirtschaft.

Für jeden Unternehmer gehört der Blick auf die eigene Reichweite zur Selbstverständlichkeit.

Wie lange kann Dein Unternehmen überleben, wenn ab heute mit keinem weiteren Umsatz zu rechnen ist?

Die Antwort auf diese Frage sollte man kennen. In kleinen Unternehmen ist sie allgegenwärtig. In der Berliner Gründerszene kennt man die eigene Reichweite nicht nur, dort schmückt man sich sogar mit der Kennzahl, die für ihre Kürzung sorgt: die Burn-Rate.

Die Burn-Rate ist nichts anderes als die monatlichen Fixkosten. Teilt man das eigene Liquiditätspolster (die Ersparnisse also) durch diese Fixkosten erhält man die Reichweite, typischerweise ausgedrückt in Monaten.

Ich kenne Unternehmen mit einer Reichweite von 3 Tagen. Ich habe mich nicht verschrieben: 3 Tage. Wenn dort innerhalb von 3 Tagen kein Umsatzeingang verzeichnet wird, ist man pleite.

Andere Unternehmen haben eine Reichweite von einem oder manchmal sogar mehreren Jahren, was eher ungewöhnlich ist.

Tatsache ist: Je höher die Reichweite, desto besser lässt es sich mit unerwarteten Überraschungen umgehen.

Und deshalb sollten Unternehmen in Erwägung ziehen, eigene Liquiditätspolster aufzubauen.

Doch das muss nicht für jedes Unternehmen der ideale Weg sein. Wer mit seinem Kapital renditestark reinvestieren kann, wird sich damit schwer tun. Dafür bietet sich die dritte Alternative an.

Tipp #3: Langfristige Verbindlichkeiten reduzieren

Viele Unternehmen gehen langfristige Verbindlichkeiten ein, um ein paar Prozent auf der Kostenseite zu sparen, Exklusivrechte zu gewinnen oder andere Sicherheiten zu gewährleisten.

So attraktiv und verlockend solche Verbindlichkeiten kurzfristig sein mögen, so unbeweglich und krisenunsicher machen sie ein Unternehmen oft.

Die Geschwindigkeit mit der ein Unternehmen seine unmittelbaren oder mittelbaren Fixkosten reduzieren kann ist ein großer Hebel für den Umgang mit unerwarteten Überraschungen und Krisen.

Hier sollte jede Art von Verträgen in den Blick genommen werden. Die Verträge mit Lieferanten, Kunden, Partnern und Mitarbeitern. Ja, bitte auch die mit Mitarbeitern.

Unbefristete Arbeitsverträge gelten bei uns als anständig. Wer seine Mitarbeiter hingegen befristet einstellt, beutet sie aus. So heißt es jedenfalls oft. Ich kann mit dieser Argumentation nur wenig anfangen. Genauso wenig wie mit dem Kündigungsschutz.

Hier wird ein kurzfristiger Nutzen des Arbeitnehmers vor den langfristigen Nutzen aller Arbeitgeber UND Arbeitnehmer gestellt.

Jetzt wird es natürlich auch politisch und damit steigt die Streitbarkeit dieses Artikels deutlich. Ich, Mark Poppenborg, also explizit nicht intrinsify.me, bin der Meinung: Durch den kulturellen oder gesetzlichen Zwang zu unbefristeten Arbeitsverträgen

  • steigen die Einstiegsbarrieren für Arbeitslose, weil Unternehmen systemisch gezwungen sind, „vorsichtiger“ einzustellen.
  • steigt durch diese Vorsicht die Belastung der bereits Eingestellten, weil sie die Arbeit für diejenigen machen, die man sicherheitshalber auch in Hochzeiten nicht einstellt
  • steigt die Wahrscheinlichkeit, dass unter dem gesetzlichen Radar viel prekärere Arbeitsverhältnisse entstehen
  • sinkt die für diesen Artikel zentrale Fähigkeit der Krisenfähigkeit, weil man in schlechte Zeiten nicht flexibel ist
  • sinkt die ständige Reflexion über Leistung und Gegenleistung und damit das Bewusstsein für die Grundlage eines jeden Beschäftigungsverhältnisses
  • und damit sinkt wiederrum das, was wir uns alle voneinander wünschen: mehr Unternehmertum und mehr unternehmerisches Denken bei den Mitarbeitern, die sich nicht als Pflichterfüller wahrnehmen sollten, sondern als Teil einer Leistungsgemeinschaft.

Ich glaube, wenn wir in der Lage wären die positiv getönten moralischen Sichtweisen auf langfristige Verbindlichkeiten zu überdenken, könnten wir sowohl für die Unternehmen als auch für die Mitarbeiter Verhältnisse schaffen, die unserer dynamisch gewordenen Welt gerechter werden.

Und genau das würde zu mehr Krisensicherheit bei den Unternehmen führen.

Tipp #4: Business-Zellen statt Abteilungen

Eine große Schwäche der traditionell geführten Organisation ist ihr Aufbau. Abteilungen sind funktionale Silos. Sie erfüllen Aufgaben ähnlichen Typs sehr effizient.

Doch wenn ein Geschäftsfeld des Unternehmens in die Krise gerät wird dadurch das ganze Unternehmens ins Ungleichgewicht gebracht.

Die Abhängigkeiten in einer auf Effizienz getrimmten Abteilungsorganisation sind so hoch, dass sie äußert anfällig und fragil auf Veränderungen reagiert.

Eine traditionell geführte Abteilungsorganisation ist wie ein Amt: Sehr gut geeignet zur Administration der Norm. Doch sehr ungeeignet für den Umgang mit der Ausnahme.

Deshalb sind Unternehmen gut beraten, ihre Organisation zu hinterfragen. Ein Unternehmen, das sich nicht in Abteilungen sondern in teilunabhängigen Zellen organisiert, die jeweils einen Teil des Geschäfts bearbeiten, sind deutlich besser in der Lage, mit Überraschungen umzugehen.

Eine Zelle ist für ihr Geschäft verantwortlich und wird nicht zentral gesteuert. Damit kann sie sich dynamisch an den Markt anpassen und entwickelt Eigenarten, die andere Zellen nicht haben.

Eine solche, der Natur nachempfundene Organisation, ist deutlich ineffizienter. Doch Effizienz ist längst nicht mehr das einzige Maß für Wirtschaftlichkeit.

Im Gegenteil, gegenüber Qualität, Geschwindigkeit, Flexibilität, Beziehungserleben etc. ist Effizienz in vielen Unternehmen in den Hintergrund gerückt – daran ändern auch die Narrative nichts, die man sich im Management als Grundlage für Entscheidungen erzählt.

Für solche Zellenorganisationen gibt es viele Beispiele in der Praxis. Gerne zitiert werden Unternehmen wie dm, Handelsbanken, Semco, W.L. Gore u.ä.m.

Was sich bei allen diesen Unternehmen ähnelt: In den Zellen sind nahezu alle Kompetenzen vereint, die es benötigt, um direkt am Markt Geschäft zu generieren.

Stirbt eine Zelle, leben die anderen weiter. Eine sehr krisensichere Organisation.

Tipp #5: Aktive Vorbereitung

In Branchen, bei denen eine Überraschung Menschenleben kosten kann, ist gute Vorbereitung eine Selbstverständlichkeit. Die Feuerwehr spielt laufend Szenarien durch, die unter Umständen nie eintreten werden. Piloten werden für Extremfälle trainiert, die nahezu ausgeschlossen sind.

Es wird auch Ausrüstung angeschafft, die wohlmöglich nie gebraucht wird. Es wird also sowohl Geld als auch Zeit investiert, um reihenweise Redundanzen aufzubauen.

Was in den Augen einer effizienzgetriebenen Managementdenke pure Verschwendung ist, stellt auch unter Extremsituationen das Überleben sicher.

Vorbereitung unterscheidet sich von Planung insofern, als dass für unterschiedliche Zukunftsszenarien echte Vorkehrungen getroffen werden. Es wird also nicht nur gedacht, sondern es wird gemacht, investiert und gearbeitet.

Während Planung nur Pläne erzeugt, erzeugt Vorbereitung Fitness und damit eine Möglichkeit schnell und flexibel auf Unerwartetes zu reagieren.

Konkretes Beispiel: Eine Produktionsfirma, die immer wieder mit Überraschungen umgehen muss, reserviert freie Kapazitäten in Form von kleinen Maschinengruppen, die in der Regel still stehen, aber gelegentlich Sonderaufträge oder Auftragsspitzen abdecken.

Ein weiteres Beispiel im Hinblick auf eine echte Krise: Ein Dienstleistungsunternehmen hat sich während der Boom-Phase als Bildungsträger zertifizieren lassen, um für den Krisenfall von der Arbeitsagentur geförderte Trainings anbieten zu können, die der beruflichen Wiedereingliederung oder Weiterbildung dienen sollen.

Derlei Beispiele gibt es unzählige und sie alle haben etwas gemeinsam: Es wird etwas getan, das unter allen Gesichtspunkten der Effizienz Verschwendung darstellen und sich unter Umständen auch nie auszahlen werden.

Fazit

Für jedes Unternehmen, das sich nicht den systemischen Zwängen kurzfristiger Gewinnmaximierung ausgesetzt sieht, in der also der Unternehmer selbst noch die Zügel in der Hand hat, hat dieser Artikel hohe Relevanz.

Denn hier können und sollten sich alle Mitarbeiter berufen fühlen, einen Beitrag für eine Zukunft zu leisten, die nicht bekannt ist.

Und das wiederum bedingt, dass das Management nicht nur die Arbeit fördert und anerkennt, die unmittelbar auf das Ergebnis im nächsten Monat einzahlt, sondern auch Investitionen in eine unsichere Zukunft ermöglicht.

Das kann aktiv geschehen, indem konkrete Projekte und Arbeitsgruppen initiiert werden. Aber auch passiv, indem auf interne Anreizung verzichtet bzw. diese wieder abgeschafft wird.

Damit bekommen die Mitarbeiter überhaupt erst die Möglichkeit, zusammenzurücken und den Blick über den Tellerrand ihres Bereichs hinaus erweitern zu können, ohne sich dabei schlecht fühlen zu müssen.

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Geschrieben von

Blogauthor Mark Poppenborg intrinsify.me
Mark Poppenborg

Mark ist der Gründer von intrinsify.me. Mark erforscht seit Jahren eine Vielzahl von Pionier-Unternehmen, die radikal neue Wege in der Führung bestreiten. Seine tiefgreifenden Erkenntnisse führt er auf innovative Weise in seiner Beratungsarbeit, Seminaren und Speaker-Auftritten der Wirtschaft zu. Mark ist ebenfalls Gründer der Future Leadership eAcademy und eines Online Business (Paleo Jerky), das sich unter seiner Führung zum deutschen Marktführer für gesundes Beef Jerky entwickelte. Insofern ist er nicht nur Vordenker sondern auch Vormacher der neuen Arbeitswelt.

Erschienen am

Donnerstag, 7. Dezember 2017

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4 Kommentare auf "Überlebt Ihr die nächste Krise?"

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